中小連鎖藥店如何在競爭中戰(zhàn)略升級

添加日期：2016年3月11日 閱讀：1756

某縣域A連鎖從2004年至今共開了10家藥店，其中6家直營位于城區(qū)，4家加盟位于鄉(xiāng)鎮(zhèn)，2015年整體營業(yè)額達到2800萬，平均單店月產(chǎn)出在23.3萬，相比2014年，直營門店銷售整體下滑66萬，單店*高下滑30萬，大家都做了反思，*后總結(jié)出四點問題：
　　1、過去公司安于現(xiàn)狀，沒把握住黃金發(fā)展期形成區(qū)域規(guī)模，要建立危機意識；
　　2、內(nèi)部管理滯后，管理模式與發(fā)展不匹配，要梳理管理模式；
　　3、門店銷售業(yè)績下滑，一方面是被動跟對手拼消耗戰(zhàn)，另一方面是員工終端攔截嚴(yán)重；
　　4、門店操作不規(guī)范，以至于因此有一家直營店被取消醫(yī)保資格，影響銷售。
　　如何解決大家提出的四點問題？如何確保2016年7家直營店銷售迅速上升，同時再發(fā)展幾家直營店？如何與其他連鎖，尤其2015年強勢滲透的省某大型連鎖相抗衡，避免再次和其拼消耗戰(zhàn)呢？又到制定2016年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的時候了，這讓A連鎖老板很頭疼。
　　其實頭疼的不僅僅是他，還有和他一樣的中小連鎖老板們，面對不斷變化的商業(yè)環(huán)境，商業(yè)模式和商業(yè)規(guī)則，面對公司種種問題，面對如何生存，如何發(fā)展，如何突圍等諸多挑戰(zhàn)，需要及時作出恰當(dāng)正確的改變。要作出正確恰當(dāng)?shù)母淖�，首先需要弄清楚表象背后有隱藏著關(guān)鍵性問題，正所謂“治病需知其病因病源”，就拿A連鎖繼續(xù)分析，筆者在其連鎖調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，該連鎖2013年之后沒有開過新店，兩年來基本在應(yīng)對外來的競爭對手，尤其省某知名連鎖強勢發(fā)力后，基本就被拖入了消耗戰(zhàn)的泥潭，更致命的是，門店整體戰(zhàn)略沒得到及時升級，以至于出現(xiàn)管理模式與發(fā)展不匹配，比如門店布局跟不上顧客消費習(xí)慣，商品線、價格、庫存、品類管控、陳列管理混亂、薪酬績效設(shè)計不合理導(dǎo)致員工攔截嚴(yán)重、門店操作不規(guī)范、組織構(gòu)架陳舊等問題突出，“工欲善其事必先利其器”，要想快速發(fā)展，必先建立與其發(fā)展相匹配的經(jīng)營體系。
　　如何做好戰(zhàn)略升級呢？可以從以下幾個方面入手：
　　一、對門店商品進行系統(tǒng)化梳理
　　商品是顧客*直接、*核心的需求，顧客流失因素中，因為商品定位不準(zhǔn)、商品不全、商品價格不合理、商品推薦不當(dāng)?shù)扔嘘P(guān)商品問題占著很大比重，同時員工因為對商品位置不熟悉、商品功效不熟悉、商品護理不到位、陳列不到位、要貨不及時、效期等商品問題完不成銷售業(yè)績，直接影響門店經(jīng)營狀況，所以要從商品定位、商品采購、商品營運、商品管理、商品銷售方面建立整個商品營運體系，對門店商品線、商品分類進行全面細致梳理，全面細致分析、消化，清退哪些滯銷商品，針對所在商圈全面補充商品結(jié)構(gòu)，全面優(yōu)化商品品類、品種，優(yōu)化同類規(guī)格商品數(shù)量，優(yōu)化商品庫存和周轉(zhuǎn)率，對門店商品系統(tǒng)化梳理是重中之重的戰(zhàn)略。
　　二、對薪酬績效進行人性化設(shè)計
　　員工因利而動，因自己利益而動，分配機制的好壞取決于它是否能激發(fā)員工主觀能動性，是否能激發(fā)員工自動自發(fā)的進行自我管理，是否能激發(fā)人性中好的部分，讓他們主動自然的去展示。所以薪酬績效機制設(shè)計非常關(guān)鍵，很多連鎖之所以出現(xiàn)攔截現(xiàn)象，出現(xiàn)員工賣其想賣得商品，就是因為薪酬績效引導(dǎo)其必須那樣做，銷售人員核心收入來自于銷售，所以要充分引導(dǎo)，除負(fù)毛利商品外，其余商品可在提成上做合理化設(shè)計，結(jié)合門店任務(wù)達成情況，可對經(jīng)營效益做其他針對性合理獎勵，而不只是固定工資加績效加提成模式。
　　三、對門店布局進行合理化改造
　　門店布局是根據(jù)藥監(jiān)、醫(yī)保管理部門要求規(guī)范，結(jié)合商業(yè)規(guī)律、顧客消費習(xí)慣和消費體驗做出合理化設(shè)計的，新版GSP對藥品經(jīng)營管理規(guī)范要求越來越高，客戶對藥店體驗感受越來越強，既要要充分考慮客戶流動線，又要考慮商品聯(lián)合陳列銷售等規(guī)律性問題，這樣才能對店內(nèi)進行合理化改造，同時對門店VI識別系統(tǒng)進行充分改造，讓門店整體形象、品牌形象更能讓客戶接受喜歡，并深入人心。
　　四、對日常操作進行標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范
　　建立日常標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)范的目的就是提高效率，降低經(jīng)營風(fēng)險，比如案例中的A連鎖，因為醫(yī)保操作沒按要求執(zhí)行故被取消資格，取消資格就意味著減少銷量，收銀規(guī)范、GSP記錄規(guī)范、收貨退貨規(guī)范、養(yǎng)護規(guī)范、陳列規(guī)范等都需要建立一套標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范流程和制度，按標(biāo)準(zhǔn)化流程、制度進行審批、考核、檢查、執(zhí)行。
　　五、對營銷活動進行差異化競爭
　　對門店營銷活動進行差異化競爭就是變被動為主動，不人云亦云，首先要建立全年營銷活動戰(zhàn)略規(guī)劃，針對具體規(guī)劃和實際情況設(shè)計活動方案，相比大型連鎖門店，中小型連鎖在戰(zhàn)術(shù)操作上要靈活很多，比如某大型連鎖年底做買贈活動，小連鎖馬上做抽獎抽紅包發(fā)現(xiàn)金活動，某大連鎖做會員返利活動，小連鎖馬上做會員返利及積分兌換活動，差異化營銷，不僅手段規(guī)則要差異化，營銷商品也要差異化，員工激勵也要差異化。
　　六、對銷售技能進行精細化培訓(xùn)
　　對員工銷售技能進行精細化培訓(xùn)，可參照：
　　1、利用員工交接班前5-10分鐘進行快速培訓(xùn)
　　2、定期定制化培訓(xùn)、舉行相應(yīng)專業(yè)知識競賽
　　3、定期考核、評估專業(yè)技能
　　4、學(xué)習(xí)需要分層級，不同層級有不同內(nèi)容
　　5、學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化為員工發(fā)展、晉升、加薪
　　七、對組織構(gòu)架進行高效化優(yōu)化
　　組織構(gòu)架是公司迅速發(fā)展的組織保障，高效化的組織構(gòu)架需要結(jié)合公司實際經(jīng)營規(guī)劃來設(shè)計，既不可過于求高大上，亦不可繁瑣復(fù)雜，根據(jù)規(guī)�？刹捎脤�員制、小組制、部門制、中心制、事業(yè)部制等組織構(gòu)架。
　　八、對企業(yè)文化進行規(guī)范化落地
　　企業(yè)文化不是貼在墻上的幾句標(biāo)語，也不是喊在嘴上的幾句口號，它是公司所有人共同的價值觀，是公司經(jīng)營核心和所有人做人做事的行為準(zhǔn)則，他影響著所有員工的思維、心智和行為，是凝聚所有員工共同實現(xiàn)夢想的信條，他應(yīng)該包括愿景、使命、核心價值觀、經(jīng)營理念、服務(wù)理念、用人理念、作風(fēng)等部分，是闡述企業(yè)為什么存在，為誰服務(wù)，怎么服務(wù)、承擔(dān)什么責(zé)任等經(jīng)營哲學(xué)問題，它*終需要轉(zhuǎn)化為規(guī)范化的思維方式和行為方式，從新人到老人，從高層到基層，層層落地生根。
　　九、對門店服務(wù)進行可視化提升
　　大家都在講要做服務(wù)，那怎么做好服務(wù)呢，要做好門店服務(wù)，首先要讓服務(wù)可視化，既是顧客可以看得到、摸得到、感受得到服務(wù)，比如看得到感受得到的微笑、聲音、禮儀、提示、招待、送別，看得到摸得到的凳子、水、免費測量等等。做服務(wù)就是做細節(jié)，做細節(jié)就是做可視化服務(wù)。
　　十、對商業(yè)模式進行創(chuàng)新化整合
　　商業(yè)模式創(chuàng)新是大勢所趨，要想在激烈的市場競爭中存活下來，我們必須去借助好的商業(yè)模式來發(fā)展，當(dāng)下常見商業(yè)模式包括：
　　1、電商
　　2、外部加盟
　　3、發(fā)展內(nèi)部合伙人
　　4、聯(lián)合整合
　　5、收購
　　這些商業(yè)模式中，需要結(jié)合實際發(fā)展情況發(fā)揮，中小連鎖可以從發(fā)展內(nèi)部合伙人、聯(lián)合整合入手，迅速把規(guī)模做起來。
　　2016年將充滿風(fēng)云變幻，行業(yè)集中度會越來越高，競爭會更加激烈，如何借勢做好全面戰(zhàn)略升級，你準(zhǔn)備好了嗎？


責(zé)任編輯：楊海靜    m.mjwave.cn    2016-3-11 10:49:35

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