如何建立“壟斷”銷售渠道

添加日期：2011年3月29日 閱讀：1329

    中國(guó)的消費(fèi)品市場(chǎng)擁有誘人的商機(jī)，但也存在不少挑戰(zhàn)——在銷售渠道方面就有四大挑戰(zhàn)，包括選擇合適的渠道模式、有效管理渠道合作伙伴與銷售團(tuán)隊(duì)以及建立強(qiáng)大的后臺(tái)支持等。為了迎接這些挑戰(zhàn)并建立在銷售渠道方面的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，我們建議消費(fèi)品企業(yè)思考和回答下列關(guān)鍵問(wèn)題：您是否建立起一套對(duì)您自己以及您的渠道伙伴都切實(shí)有效的經(jīng)濟(jì)體系與激勵(lì)措施？您的渠道管理體系是否具有可持續(xù)性？有無(wú)存在任何隱患？企業(yè)整體利潤(rùn)率與員工士氣是否在下滑？ 您的渠道伙伴與銷售員工是否能勝任自己的工作？ 您未來(lái)會(huì)采取何種渠道經(jīng)營(yíng)模式？對(duì)于可能碰到的挑戰(zhàn)您是否有所了解及準(zhǔn)備？您從國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀對(duì)手身上可以學(xué)到什么東西？ 
    雖然中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)的發(fā)展階段和品類特點(diǎn)的不同和多樣化使得成為“渠道之王”的具體答案不一，但是我們發(fā)現(xiàn)根據(jù)行業(yè)特性和企業(yè)自身特點(diǎn)量身定制合適的銷售渠道和終端運(yùn)營(yíng)管理模式，其思路和方法仍然有規(guī)律可循，具體見(jiàn)圖表一。 
    下面，我們將選出幾點(diǎn)，詳細(xì)闡述和分析如何權(quán)衡和建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的銷售渠道和終端運(yùn)營(yíng)管理模式。 
    渠道模式 
    對(duì)于企業(yè)而言，沒(méi)有“*好”的惟一模式，只有*“適合”的模式。不過(guò)，為了提高效率和便于管理，企業(yè)通常需要保證在其覆蓋的所有市場(chǎng)內(nèi)采取少量 (2～3個(gè))的渠道模式，而不能由各地銷售人員和渠道伙伴按照他們“喜歡”的方式隨意操作，否則將會(huì)產(chǎn)生一系列后遺癥。我們定義銷售渠道模式，包括三個(gè)層面：渠道分工、渠道結(jié)構(gòu)和覆蓋方式。 
    一般而言，有四種代表性渠道分工模式。在經(jīng)銷模式下，經(jīng)銷商承擔(dān)渠道運(yùn)營(yíng)和管理的主要工作，也包括零售終端的開(kāi)發(fā)和管控；合作模式則是由企業(yè)直接管理零售終端的前線工作，而經(jīng)銷商依然負(fù)責(zé)客戶開(kāi)發(fā)、合同談判、調(diào)配貨物和終端收款等渠道運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)；在配送模式下，企業(yè)更進(jìn)一步直接負(fù)責(zé)客戶開(kāi)發(fā)、合同談判和終端維護(hù)等工作，經(jīng)銷商退化為“配送商”；*后，在直銷模式下企業(yè)不僅直接管理零售終端并負(fù)責(zé)分銷配送，不再需要作為中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商。 
    以上四種渠道分工模式各有利弊及適用領(lǐng)域。在經(jīng)銷模式下，企業(yè)必須具備有效的經(jīng)銷商管控能力，而經(jīng)銷商的自身能力亦相對(duì)要較強(qiáng)，才能有效實(shí)施企業(yè)對(duì)其之要求。同時(shí)企業(yè)則不需要具備管理大量前線物流及銷售人員的制度及資源。此模式相對(duì)適用于發(fā)展相對(duì)成熟的行業(yè)及市場(chǎng)。 
    在合作及配送模式下，對(duì)企業(yè)的能力要求主要集中于終端及銷售人員管控工作，而對(duì)經(jīng)銷商或配送商則集中要求資金實(shí)力及物流能力。由于有明確的分工和側(cè)重點(diǎn)，相關(guān)的企業(yè)人才及經(jīng)銷/物流商也相對(duì)容易招募。我們發(fā)現(xiàn)這也是大量企業(yè)采用的模式。 
    在直銷模式下，情況和經(jīng)銷模式恰恰相反。企業(yè)必須擁有大量的資源及能力來(lái)有效管理大量的前線銷售及物流員工。由于企業(yè)的能力要求*高的直銷模式，可能適用的范圍就更加少了。也許只有在部分高端城市及其現(xiàn)代渠道才能采用此模式。很多國(guó)際時(shí)尚服裝企業(yè)為了有效保持品牌形象的統(tǒng)一和供應(yīng)鏈的效率而決定采用直營(yíng)開(kāi)店的方式。這種直營(yíng)模式有利于企業(yè)對(duì)店面進(jìn)行統(tǒng)一管理，有效把握市場(chǎng)的信息，從而使得其對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)速度非�？�，有效支持了款多量少的產(chǎn)品戰(zhàn)略。 
    同時(shí)，我們也建議企業(yè)考慮地區(qū)差異，選擇合適的區(qū)域性渠道分工模式，而不一定強(qiáng)求“統(tǒng)一”。例如，在發(fā)達(dá)市場(chǎng)，由于銷售點(diǎn)密度及單店產(chǎn)出高，現(xiàn)代渠道所占比重較大，因此比較適合采取配送甚至直營(yíng)模式，由企業(yè)直接覆蓋和管理零售終端甚至直接進(jìn)行物流配送；然而在傳統(tǒng)零售終端比重較大的偏遠(yuǎn)地區(qū)，需要覆蓋的門店數(shù)量和范圍都較大，需要充分發(fā)揮經(jīng)銷商的作用，因此更適合采取經(jīng)銷模式，依靠其進(jìn)行渠道覆蓋和拓展。 
    *后，需要確定經(jīng)銷商的規(guī)模和覆蓋方式。根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模的大小，可以概括出三種渠道覆蓋方式：第*種是由一個(gè)大型經(jīng)銷商同時(shí)覆蓋多個(gè)省份或地區(qū)，這種方式容易形成規(guī)模效應(yīng)，降低經(jīng)銷商管理成本，但容易形成經(jīng)銷商的強(qiáng)勢(shì)而對(duì)企業(yè)造成威脅；第二種是由中等規(guī)模經(jīng)銷商覆蓋一個(gè)省或幾個(gè)重點(diǎn)城市，這種模式在跨省或地區(qū)的資源整合方面有限，但可有效掌控重點(diǎn)市場(chǎng)的零售終端并且其數(shù)目依然可控以避免過(guò)高的人力和物流成本；第三種是由很多小型經(jīng)銷商分別覆蓋不同的地區(qū)，這種模式在整合經(jīng)銷商資源和提高效率方面都處于劣勢(shì)，但是企業(yè)掌控經(jīng)銷商和零售終端會(huì)相對(duì)容易。因此需要綜合衡量各種覆蓋方式在經(jīng)銷商資源整合難度、渠道管理成本以及掌控力度三方面的優(yōu)劣勢(shì)，選擇適合自身需求的經(jīng)銷商規(guī)模和覆蓋模式。 
    渠道伙伴管理 
    在清晰選擇和定義渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成為關(guān)鍵問(wèn)題，具體而言包括以下幾個(gè)方面：一、根據(jù)所選擇渠道模式來(lái)量身定制價(jià)格體系；二、確保渠道伙伴獲得合理且具競(jìng)爭(zhēng)力的投資回報(bào)率；三、加強(qiáng)對(duì)渠道伙伴的管控與考核激勵(lì)。 
    不論采取何種銷售渠道模式，市場(chǎng)規(guī)范尤其是價(jià)格體系維護(hù)都十分重要，因此市場(chǎng)和渠道的巡查督導(dǎo)也是企業(yè)必不可少的關(guān)鍵體系及能力。 
    銷售隊(duì)伍管理 
    在推動(dòng)渠道改革的過(guò)程中，企業(yè)還需要提升自身銷售團(tuán)隊(duì)的能力，然后才能有效地把改革推廣到渠道伙伴。而在提升銷售團(tuán)隊(duì)自身能力之前，還需要明確銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)職責(zé)。目前行業(yè)上大多企業(yè)均認(rèn)同由市場(chǎng)來(lái)做品牌，銷售側(cè)重渠道管理，但是品牌規(guī)劃與執(zhí)行之間如何有效地聯(lián)系起來(lái)這個(gè)重要的問(wèn)題往往被大家所忽視。而對(duì)這個(gè)聯(lián)系起到關(guān)鍵作用的就是行銷部門。行銷部門的設(shè)立有效地聯(lián)系了市場(chǎng)和銷售的職能：通常來(lái)說(shuō)，除線上廣告完全歸屬市場(chǎng)部外，線下與消費(fèi)者相關(guān)活動(dòng)都應(yīng)屬于市場(chǎng)部進(jìn)行管理；而渠道零售層面的活動(dòng)中，銷售支持活動(dòng)，比如海報(bào)陳列、堆頭等則應(yīng)歸屬行銷部門確定，銷售部門僅僅負(fù)責(zé)一些純粹的銷售活動(dòng)，比如銷售人員工資獎(jiǎng)金、經(jīng)銷商返點(diǎn)以及進(jìn)店費(fèi)用等。 
    同時(shí)，在實(shí)際操作過(guò)程中，由于中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性，要求企業(yè)因地制宜地設(shè)計(jì)多渠道模式并存的銷售團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)及其相應(yīng)的考核機(jī)制。 
    完成制定不同的考核指標(biāo)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)還需要通過(guò)對(duì)考核指標(biāo)的信息收集來(lái)評(píng)估不同銷售人員的表現(xiàn)，并且同時(shí)也需對(duì)日常工作中一些具體的操作方式和執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和反饋�；�于這樣的考慮，我們發(fā)現(xiàn)成熟的消費(fèi)品企業(yè)會(huì)設(shè)立“內(nèi)審”和“外審”兩套管理體系對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。其中，“內(nèi)審”主要是指銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部上下級(jí)之間的管理和審核，比如區(qū)域主管對(duì)其所轄的城市經(jīng)理的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，城市經(jīng)理對(duì)于其下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)代表進(jìn)行工作指導(dǎo)和評(píng)估�！巴鈱彙眲t是指獨(dú)立于銷售團(tuán)隊(duì)的第三方稽查對(duì)整體銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行工作的核查，比如總部的稽查團(tuán)隊(duì)對(duì)全國(guó)重點(diǎn)市場(chǎng)的理貨執(zhí)行情況進(jìn)行摸底，區(qū)域的稽查團(tuán)隊(duì)對(duì)該區(qū)域重點(diǎn)產(chǎn)品的堆頭陳列情況進(jìn)行核查。 
    后臺(tái)系統(tǒng)支持  
    企業(yè)對(duì)于渠道模式的改革還需要強(qiáng)有力的后臺(tái)系統(tǒng)作為支撐。這就需要針對(duì)人力資源管理、專屬的渠道模式管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)和技術(shù)解決方案等方面進(jìn)行優(yōu)化完善。 
    許多國(guó)內(nèi)消費(fèi)品企業(yè)共同面臨的*大問(wèn)題就是終端銷售數(shù)據(jù)的收集。我們對(duì)**消費(fèi)品企業(yè)數(shù)據(jù)收集的情況進(jìn)行了研究，總結(jié)出三種收集終端銷售數(shù)據(jù)的方法：以企業(yè)及渠道伙伴數(shù)據(jù)系統(tǒng)全面對(duì)接為基礎(chǔ)的信息搭建；以賣入數(shù)據(jù)為主的信息搭建和以賣出數(shù)據(jù)為主的信息搭建。

        責(zé)任編輯：張言    m.mjwave.cn    2011-3-29 10:41:16

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