如何建立“壟斷”銷售渠道

添加日期：2011年3月29日 閱讀：1338

    中國的消費品市場擁有誘人的商機，但也存在不少挑戰(zhàn)——在銷售渠道方面就有四大挑戰(zhàn)，包括選擇合適的渠道模式、有效管理渠道合作伙伴與銷售團隊以及建立強大的后臺支持等。為了迎接這些挑戰(zhàn)并建立在銷售渠道方面的核心競爭能力，我們建議消費品企業(yè)思考和回答下列關(guān)鍵問題：您是否建立起一套對您自己以及您的渠道伙伴都切實有效的經(jīng)濟體系與激勵措施？您的渠道管理體系是否具有可持續(xù)性？有無存在任何隱患？企業(yè)整體利潤率與員工士氣是否在下滑？ 您的渠道伙伴與銷售員工是否能勝任自己的工作？ 您未來會采取何種渠道經(jīng)營模式？對于可能碰到的挑戰(zhàn)您是否有所了解及準備？您從國內(nèi)外優(yōu)秀對手身上可以學(xué)到什么東西？ 
    雖然中國消費品市場的發(fā)展階段和品類特點的不同和多樣化使得成為“渠道之王”的具體答案不一，但是我們發(fā)現(xiàn)根據(jù)行業(yè)特性和企業(yè)自身特點量身定制合適的銷售渠道和終端運營管理模式，其思路和方法仍然有規(guī)律可循，具體見圖表一。 
    下面，我們將選出幾點，詳細闡述和分析如何權(quán)衡和建立適合企業(yè)自身特點的銷售渠道和終端運營管理模式。 
    渠道模式 
    對于企業(yè)而言，沒有“*好”的惟一模式，只有*“適合”的模式。不過，為了提高效率和便于管理，企業(yè)通常需要保證在其覆蓋的所有市場內(nèi)采取少量 (2～3個)的渠道模式，而不能由各地銷售人員和渠道伙伴按照他們“喜歡”的方式隨意操作，否則將會產(chǎn)生一系列后遺癥。我們定義銷售渠道模式，包括三個層面：渠道分工、渠道結(jié)構(gòu)和覆蓋方式。 
    一般而言，有四種代表性渠道分工模式。在經(jīng)銷模式下，經(jīng)銷商承擔(dān)渠道運營和管理的主要工作，也包括零售終端的開發(fā)和管控；合作模式則是由企業(yè)直接管理零售終端的前線工作，而經(jīng)銷商依然負責(zé)客戶開發(fā)、合同談判、調(diào)配貨物和終端收款等渠道運營環(huán)節(jié)；在配送模式下，企業(yè)更進一步直接負責(zé)客戶開發(fā)、合同談判和終端維護等工作，經(jīng)銷商退化為“配送商”；*后，在直銷模式下企業(yè)不僅直接管理零售終端并負責(zé)分銷配送，不再需要作為中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商。 
    以上四種渠道分工模式各有利弊及適用領(lǐng)域。在經(jīng)銷模式下，企業(yè)必須具備有效的經(jīng)銷商管控能力，而經(jīng)銷商的自身能力亦相對要較強，才能有效實施企業(yè)對其之要求。同時企業(yè)則不需要具備管理大量前線物流及銷售人員的制度及資源。此模式相對適用于發(fā)展相對成熟的行業(yè)及市場。 
    在合作及配送模式下，對企業(yè)的能力要求主要集中于終端及銷售人員管控工作，而對經(jīng)銷商或配送商則集中要求資金實力及物流能力。由于有明確的分工和側(cè)重點，相關(guān)的企業(yè)人才及經(jīng)銷/物流商也相對容易招募。我們發(fā)現(xiàn)這也是大量企業(yè)采用的模式。 
    在直銷模式下，情況和經(jīng)銷模式恰恰相反。企業(yè)必須擁有大量的資源及能力來有效管理大量的前線銷售及物流員工。由于企業(yè)的能力要求*高的直銷模式，可能適用的范圍就更加少了。也許只有在部分高端城市及其現(xiàn)代渠道才能采用此模式。很多國際時尚服裝企業(yè)為了有效保持品牌形象的統(tǒng)一和供應(yīng)鏈的效率而決定采用直營開店的方式。這種直營模式有利于企業(yè)對店面進行統(tǒng)一管理，有效把握市場的信息，從而使得其對于市場的反應(yīng)速度非�？�，有效支持了款多量少的產(chǎn)品戰(zhàn)略。 
    同時，我們也建議企業(yè)考慮地區(qū)差異，選擇合適的區(qū)域性渠道分工模式，而不一定強求“統(tǒng)一”。例如，在發(fā)達市場，由于銷售點密度及單店產(chǎn)出高，現(xiàn)代渠道所占比重較大，因此比較適合采取配送甚至直營模式，由企業(yè)直接覆蓋和管理零售終端甚至直接進行物流配送；然而在傳統(tǒng)零售終端比重較大的偏遠地區(qū)，需要覆蓋的門店數(shù)量和范圍都較大，需要充分發(fā)揮經(jīng)銷商的作用，因此更適合采取經(jīng)銷模式，依靠其進行渠道覆蓋和拓展。 
    *后，需要確定經(jīng)銷商的規(guī)模和覆蓋方式。根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模的大小，可以概括出三種渠道覆蓋方式：第*種是由一個大型經(jīng)銷商同時覆蓋多個省份或地區(qū)，這種方式容易形成規(guī)模效應(yīng)，降低經(jīng)銷商管理成本，但容易形成經(jīng)銷商的強勢而對企業(yè)造成威脅；第二種是由中等規(guī)模經(jīng)銷商覆蓋一個省或幾個重點城市，這種模式在跨省或地區(qū)的資源整合方面有限，但可有效掌控重點市場的零售終端并且其數(shù)目依然可控以避免過高的人力和物流成本；第三種是由很多小型經(jīng)銷商分別覆蓋不同的地區(qū)，這種模式在整合經(jīng)銷商資源和提高效率方面都處于劣勢，但是企業(yè)掌控經(jīng)銷商和零售終端會相對容易。因此需要綜合衡量各種覆蓋方式在經(jīng)銷商資源整合難度、渠道管理成本以及掌控力度三方面的優(yōu)劣勢，選擇適合自身需求的經(jīng)銷商規(guī)模和覆蓋模式。 
    渠道伙伴管理 
    在清晰選擇和定義渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成為關(guān)鍵問題，具體而言包括以下幾個方面：一、根據(jù)所選擇渠道模式來量身定制價格體系；二、確保渠道伙伴獲得合理且具競爭力的投資回報率；三、加強對渠道伙伴的管控與考核激勵。 
    不論采取何種銷售渠道模式，市場規(guī)范尤其是價格體系維護都十分重要，因此市場和渠道的巡查督導(dǎo)也是企業(yè)必不可少的關(guān)鍵體系及能力。 
    銷售隊伍管理 
    在推動渠道改革的過程中，企業(yè)還需要提升自身銷售團隊的能力，然后才能有效地把改革推廣到渠道伙伴。而在提升銷售團隊自身能力之前，還需要明確銷售團隊的業(yè)務(wù)職責(zé)。目前行業(yè)上大多企業(yè)均認同由市場來做品牌，銷售側(cè)重渠道管理，但是品牌規(guī)劃與執(zhí)行之間如何有效地聯(lián)系起來這個重要的問題往往被大家所忽視。而對這個聯(lián)系起到關(guān)鍵作用的就是行銷部門。行銷部門的設(shè)立有效地聯(lián)系了市場和銷售的職能：通常來說，除線上廣告完全歸屬市場部外，線下與消費者相關(guān)活動都應(yīng)屬于市場部進行管理；而渠道零售層面的活動中，銷售支持活動，比如海報陳列、堆頭等則應(yīng)歸屬行銷部門確定，銷售部門僅僅負責(zé)一些純粹的銷售活動，比如銷售人員工資獎金、經(jīng)銷商返點以及進店費用等。 
    同時，在實際操作過程中，由于中國市場環(huán)境的復(fù)雜性，要求企業(yè)因地制宜地設(shè)計多渠道模式并存的銷售團隊結(jié)構(gòu)及其相應(yīng)的考核機制。 
    完成制定不同的考核指標和薪酬標準后，企業(yè)還需要通過對考核指標的信息收集來評估不同銷售人員的表現(xiàn)，并且同時也需對日常工作中一些具體的操作方式和執(zhí)行情況進行及時的指導(dǎo)和反饋�；�于這樣的考慮，我們發(fā)現(xiàn)成熟的消費品企業(yè)會設(shè)立“內(nèi)審”和“外審”兩套管理體系對銷售團隊的工作進行監(jiān)督和指導(dǎo)。其中，“內(nèi)審”主要是指銷售團隊內(nèi)部上下級之間的管理和審核，比如區(qū)域主管對其所轄的城市經(jīng)理的執(zhí)行情況進行考核，城市經(jīng)理對于其下屬的各個業(yè)務(wù)代表進行工作指導(dǎo)和評估�！巴鈱彙眲t是指獨立于銷售團隊的第三方稽查對整體銷售團隊執(zhí)行工作的核查，比如總部的稽查團隊對全國重點市場的理貨執(zhí)行情況進行摸底，區(qū)域的稽查團隊對該區(qū)域重點產(chǎn)品的堆頭陳列情況進行核查。 
    后臺系統(tǒng)支持  
    企業(yè)對于渠道模式的改革還需要強有力的后臺系統(tǒng)作為支撐。這就需要針對人力資源管理、專屬的渠道模式管理團隊建設(shè)和技術(shù)解決方案等方面進行優(yōu)化完善。 
    許多國內(nèi)消費品企業(yè)共同面臨的*大問題就是終端銷售數(shù)據(jù)的收集。我們對**消費品企業(yè)數(shù)據(jù)收集的情況進行了研究，總結(jié)出三種收集終端銷售數(shù)據(jù)的方法：以企業(yè)及渠道伙伴數(shù)據(jù)系統(tǒng)全面對接為基礎(chǔ)的信息搭建；以賣入數(shù)據(jù)為主的信息搭建和以賣出數(shù)據(jù)為主的信息搭建。

        責(zé)任編輯：張言    m.mjwave.cn    2011-3-29 10:41:16

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