聰明的經(jīng)銷商如何應(yīng)對(duì)零售業(yè)困境

添加日期：2014年12月22日 閱讀：1283

    零售業(yè)面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)是不爭(zhēng)的事實(shí)，導(dǎo)致這種局面的因素主要有以下幾點(diǎn)：
    1、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及整合時(shí)代的趨勢(shì)。
    2、經(jīng)營(yíng)成本的增加，包括門店租金、水電費(fèi)、人員費(fèi)用、物流費(fèi)用、管理成本等。
    3、門店數(shù)量的激增分流客戶。
    4、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的商業(yè)模式的巨變。
    5、電商形成的概念沖擊。
    6、專賣店、特產(chǎn)店等專業(yè)門店的沖擊。
    7、部分區(qū)域受制于中國(guó)流動(dòng)性人口的轉(zhuǎn)移。
    這些原因?qū)е麻T店運(yùn)營(yíng)成本節(jié)節(jié)攀升，盈利能力急劇下滑，很多費(fèi)用勢(shì)必轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商頭上，而作為供應(yīng)商，整體銷量可能沒(méi)有太大的下滑，但如何面對(duì)費(fèi)用增高、單店產(chǎn)出降低、服務(wù)成本增加等問(wèn)題？
    第*招：換合同合作抬頭降低費(fèi)用
    一般終端的合同扣點(diǎn)是按合作期限逐年遞增的，也就是說(shuō)，合作初期，給供應(yīng)商簽訂的合同扣點(diǎn)相對(duì)較低�；�于此，供應(yīng)商可以采取以下策略：1.重新注冊(cè)一個(gè)公司，與終端另行開(kāi)戶合作。2.把新引進(jìn)的品牌放在新戶頭上先行操作。3.如果轉(zhuǎn)場(chǎng)費(fèi)用不高，可以直接將原有戶頭條形碼轉(zhuǎn)至新戶頭操作。4.轉(zhuǎn)場(chǎng)費(fèi)用過(guò)高，可以尋求廠家支持，分?jǐn)傓D(zhuǎn)場(chǎng)費(fèi)用。這樣，有了新戶頭，就是一個(gè)新供應(yīng)商，合同扣點(diǎn)可以從低點(diǎn)開(kāi)始簽訂，恢復(fù)到初期的合同扣點(diǎn)，可以暫緩幾年供應(yīng)商毛利空間降低的壓力。
    第二招：特殊條件換取**通道和資源
    一般的終端企業(yè)，都有一些針對(duì)特殊商品、臨時(shí)條碼、特殊價(jià)格、特殊政策、季節(jié)性、競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)的**通道，比如，費(fèi)用低、無(wú)扣點(diǎn)、賬期短等。供應(yīng)商可以和采購(gòu)進(jìn)行信息的溝通，了解需求，尋找此類商品或通過(guò)與廠家溝通，定制此類商品，以臨時(shí)碼等形式進(jìn)入門店銷售，爭(zhēng)取終端陳列免費(fèi)資源、拉高客單量，加快資金周轉(zhuǎn)，拉低費(fèi)用率，以實(shí)現(xiàn)整體凈利潤(rùn)的增加。與此同時(shí)，還可以加強(qiáng)與終端的合作緊密程度，減少終端在可有可無(wú)費(fèi)用上的盤剝。
    第三招：調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；做好單品管理
    一個(gè)終端企業(yè)系統(tǒng)的成功與否，關(guān)鍵還在于終端產(chǎn)品的選擇，選擇適合的單品，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，基本成功了一半。在做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，要充分考慮下列幾點(diǎn)：
    1.關(guān)注單品的自然銷量表現(xiàn)，重點(diǎn)扶植大單品
    從自然銷售好的產(chǎn)品中，選出更具潛力單品，集中資源，做出大單品。有了大單品就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)引起終端的注意，因?yàn)殇N量對(duì)采購(gòu)和門店來(lái)說(shuō)是*重要的考核指標(biāo)，其勢(shì)必會(huì)提供更為優(yōu)勢(shì)、廉價(jià)的資源；與此同時(shí)，在一個(gè)區(qū)域、一個(gè)系統(tǒng)，單品做大了，也會(huì)引起廠家的關(guān)注，同樣會(huì)得到廠家各方面的支持、投入。作為自身而言，單品做大了，門店配送客單量也會(huì)**，勢(shì)必降低門店直配的物流成本。
    2.單品與同類競(jìng)爭(zhēng)型單品的差異表現(xiàn)
    差異化才會(huì)吸引消費(fèi)者的眼球，差異化才可以提升產(chǎn)品的價(jià)格。因此，在商品極度豐富的終端，想要跳出來(lái)，還是要與同類競(jìng)品有所區(qū)隔，這種差異可以是在包裝上、價(jià)格上，也可以是在品牌在所在區(qū)域影響力、同類競(jìng)爭(zhēng)單品數(shù)量上等。
    3.對(duì)于以便利連鎖為主的系統(tǒng)，要充分考慮產(chǎn)品的包裝率的適應(yīng)度
    很多終端以便利連鎖為主要經(jīng)營(yíng)模式，門店的面積都不大，不論是終端陳列位置還是門店的倉(cāng)儲(chǔ)能力都很有限，況且門店的貨物周轉(zhuǎn)周期比起大賣場(chǎng)要慢得多，因此，一些大包裝率的產(chǎn)品往往不受門店人員待見(jiàn)，來(lái)了貨不能全部擺上貨架，而倉(cāng)庫(kù)又沒(méi)有足夠的存放位置，從而導(dǎo)致有些貨物要么沒(méi)貨了門店人員也不愿意給總倉(cāng)下單，要么就是導(dǎo)致一批貨來(lái)后，動(dòng)銷慢，導(dǎo)致產(chǎn)品日期過(guò)長(zhǎng)、甚至滯銷。所以，做此類系統(tǒng)時(shí)，要和廠家充分協(xié)調(diào)，多提供一些包裝率相對(duì)較小的產(chǎn)品，增加陳列產(chǎn)品的新鮮度，利于門店的返單率，不至于導(dǎo)致門店斷貨，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。
    4.注重單品的毛利空間
    很多供應(yīng)商都有這么一個(gè)理念，銷量好的產(chǎn)品毛利空間可以低很多，但筆者覺(jué)得這是老黃歷了。關(guān)注銷量，也要關(guān)注產(chǎn)品的毛利空間，既有銷量也有利潤(rùn)，才是*好的結(jié)果。不是不能以低毛利沖量，而是應(yīng)該選擇正常銷售時(shí)保證產(chǎn)品足夠的毛利空間，活動(dòng)期間以相對(duì)較低的價(jià)格沖擊市場(chǎng)，提升銷售量。
    5.砍掉資源浪費(fèi)型單品
    供應(yīng)商花了很多進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)將產(chǎn)品導(dǎo)入終端，當(dāng)然不希望有一個(gè)單品死掉，但往往市場(chǎng)的表現(xiàn)總會(huì)良莠不齊，銷售較好的單品可能總是那20%，銷量慘不忍睹的還有20%。對(duì)于慘不忍睹的20%，很多供應(yīng)商都是抱著這樣一個(gè)心態(tài)：賣不好也要占一個(gè)牌面。很多供應(yīng)商即使花了很大的客情代價(jià)，去維護(hù)暫時(shí)不被淘汰的命運(yùn)，但終因其不良表現(xiàn)，*終難逃死亡的命運(yùn)。而這個(gè)過(guò)程，供應(yīng)商的資源被白白的浪費(fèi)掉，再加上終端陳列資源就這么多，結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)商錯(cuò)過(guò)了很多新品上市的時(shí)機(jī)。而從終端的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)供應(yīng)商如果手里有太多被淘汰的產(chǎn)品在手里，也會(huì)引起采購(gòu)的不滿，不會(huì)再愿意把手里的資源給到你，同時(shí)，也會(huì)給自己在企業(yè)系統(tǒng)評(píng)級(jí)中帶來(lái)負(fù)面影響。因此從上述幾點(diǎn)來(lái)看，供應(yīng)商要敢拿自己開(kāi)刀，把一些表現(xiàn)不佳又浪費(fèi)資源的單品快速砍掉，為自己置換出更好的單品機(jī)會(huì)和降低服務(wù)成本。
    第四招：注重單店推廣陳列
    供應(yīng)商的資源有限，想把所有的門店都管理好、照顧到是不現(xiàn)實(shí)的。倒不如把所有門店，依據(jù)門店人氣、銷量、區(qū)域位置進(jìn)行分類分級(jí)，將資源集中向優(yōu)質(zhì)終端店投放。通過(guò)單店的推廣、集中陳列、特殊陳列、試吃試用、導(dǎo)購(gòu)，廣告宣傳等措施，提升單品產(chǎn)出、提高新品推廣的成功率，同時(shí)也博得門店的青睞，爭(zhēng)取更多的資源和合作的緊密程度。
    第五招：整合企業(yè)資源，調(diào)整與廠家合作模式
    每一個(gè)供應(yīng)商不管自身的實(shí)力多強(qiáng)，想要健康快速的發(fā)展，都離不開(kāi)廠家的支持。經(jīng)營(yíng)好的時(shí)期如此，經(jīng)營(yíng)遇到困境時(shí)，多向上游廠家尋求資源，多與廠家各級(jí)人員互動(dòng)，及時(shí)將市場(chǎng)信息傳遞給廠家，讓廠家支持你。同時(shí)，可以考慮和廠家在合作模式上尋求變化，供應(yīng)商可以從解決終端的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)因素、現(xiàn)金流和終端推廣人員投入上等角度去思考，找到適合自身的模式。
    第六招：注重傳統(tǒng)渠道，增加新渠道
    大部分做商超的供應(yīng)商都有一個(gè)渠道短板，就是不太重視傳統(tǒng)渠道，或者壓根兒沒(méi)做傳統(tǒng)渠道，基本上是一條腿走路。因此，在商超增長(zhǎng)遇到瓶頸、且大環(huán)境不好的前提下，盡管利潤(rùn)低一些，流通傳統(tǒng)渠道還是有自身的優(yōu)勢(shì)。比如，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)快、資金回籠快、活動(dòng)期預(yù)收二級(jí)商貨款、渠道下沉直控一些流通渠道客戶、處理大日期貨物等。此外，供應(yīng)商自身的市場(chǎng)布局和市場(chǎng)把控也是有優(yōu)勢(shì)的，比如對(duì)價(jià)格體系的把控度、抵制外圍竄貨、新品同步推廣等。
    所以，供應(yīng)商有必要依據(jù)自身產(chǎn)品特性，涉足新的渠道，比如監(jiān)獄、高校、交通等特通渠道，也可以是工業(yè)用戶（比如快餐連鎖原輔料）、廠礦企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)等。
    第七招：依據(jù)產(chǎn)品類型，適度做電子商務(wù)
    互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨電商崛起，我們作為供應(yīng)商不可以置身事外，要選擇適合做的產(chǎn)品適度觸“電”。但做電商產(chǎn)品是有其特殊性的，不是說(shuō)拿個(gè)線下產(chǎn)品就可以在線上銷售的，可以向廠家提出產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，定制一些適合電子商務(wù)平臺(tái)適合的產(chǎn)品和包裝類型，避免在線下和經(jīng)銷商有價(jià)格沖突。筆者有必要提醒，對(duì)于大部分從事電商的企業(yè)、運(yùn)營(yíng)商、普通店主而言，電子商務(wù)是個(gè)美麗的神話，不是誰(shuí)都可以輕易從中獲得成功的，這需要大量的投入并且要拿時(shí)間換空間，就目前從事相關(guān)業(yè)務(wù)的，盈利的恐怕不超過(guò)20%。因此，供應(yīng)商萬(wàn)不可一頭扎進(jìn)電子商務(wù)中，要審時(shí)度勢(shì)、謹(jǐn)小慎微。
    放大招：*終做好由供應(yīng)商向物流服務(wù)商的轉(zhuǎn)變
    趨勢(shì)不可阻擋，商業(yè)模式的變化不可違，不論是物美采取招標(biāo)方式淘汰中小供應(yīng)商、選擇直接與廠家合作，還是沃爾瑪采購(gòu)模式的變化、減少二三線供應(yīng)商也好，都是商業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果導(dǎo)致裂變，因此，沒(méi)有哪一家供應(yīng)商能在這次洪流中置身事外，要么慘死，無(wú)情的被淘汰，要么選擇變化，跟得上不可逆轉(zhuǎn)的潮流，轉(zhuǎn)型是必然，必須有足夠的心理準(zhǔn)備和勇氣去面對(duì)。如果不做自有品牌，我們的供應(yīng)商現(xiàn)在和未來(lái)將向物流服務(wù)商轉(zhuǎn)變，服務(wù)費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、物流費(fèi)用、傭金等將是未來(lái)供應(yīng)商的主要利潤(rùn)來(lái)源，是大勢(shì)所趨。
    能否華麗轉(zhuǎn)身，就要看供應(yīng)商們以一種什么樣的戰(zhàn)略高度和思路去看待大環(huán)境的變化和自身未來(lái)的定位和發(fā)展目標(biāo)。
責(zé)任編輯：候明芳    m.mjwave.cn    2014-12-22 11:45:18

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