如何在規(guī)模化集團的道路上走到紅，而不是黑到底？

添加日期：2014年11月25日 閱讀：937

    “胖子”的無奈
    跨界大，整合難，轉(zhuǎn)身難，管控難，決策難
    “與專業(yè)化企業(yè)相比，巨型集團的專業(yè)能力低、核心競爭力薄弱等缺陷是比較普遍的存在�！笔�藥集團董事會秘書張赫明同時指出，由于組織結(jié)構(gòu)龐大，在方針戰(zhàn)略貫徹、執(zhí)行方面也略遜于小而專的企業(yè)。
    誠然，規(guī)�；�醫(yī)藥集團在業(yè)務發(fā)展的過程中，基本都會向多元化發(fā)展，或工商并舉，或涉足多個業(yè)務領域。但事實上，它們只是看到了發(fā)展機遇，卻忽略了行業(yè)的基本規(guī)律及成功的關鍵要素，因而如何解決跨界經(jīng)營的問題，便成為了集團型企業(yè)面臨的難點。事實上，從集團的多元化發(fā)展歷程來看，它們的優(yōu)勢更多的仍體現(xiàn)在既有主營業(yè)務上，鮮有新涉足業(yè)務成功的例子。
    與此同時，由于涉足多個業(yè)務領域，管理多個子公司，但集團卻難以實時了解各子公司的日常運營，在管理措施上也就難以有的放矢。因此，集團在戰(zhàn)略管控和運營管控上往往難以達到預期的效果。并且，各子公司之間是難以做到完全同步發(fā)展的，這便導致了對集團決策的執(zhí)行難以保持一致步調(diào)，*終使得集團的決策難以貫徹落實。
    而在管理模式上，分析人士指出，由于醫(yī)藥集團多為條塊管理、物理疊加，子公司各自發(fā)展，集團與子公司間、子公司與子公司之間在業(yè)務上沒有形成協(xié)同，市場上也沒有聯(lián)動。這在很大程度上，是由于資源的單邊傾向嚴重，且集團缺乏專門的部門來統(tǒng)籌各業(yè)務板塊的資源。
    “船大難調(diào)頭”，正如上文所提及的，集團一般多領域、多業(yè)務發(fā)展，資源及精力難以聚焦于全部業(yè)務，對行業(yè)的變化自然難以作出快速反應，結(jié)果便很容易出現(xiàn)錯失發(fā)展機遇、決策應對滯后的狀況。
    值得一提的是，優(yōu)質(zhì)資源的日趨短缺，造成越來越多的集團型企業(yè)開始運用并購的手段來實現(xiàn)業(yè)務的快速擴張。但張赫明認為，此類集團僅是“鐵索連舟”，而不能稱之為“航空母艦”。換言之，這些所謂的規(guī)�；�集團只是通過把資本納入囊中，構(gòu)建起產(chǎn)業(yè)集群，但并未真正成為產(chǎn)業(yè)集團，集團優(yōu)勢也難以充分發(fā)揮。
    這與重慶醫(yī)藥（集團）股份有限公司董事長申文求的觀點不謀而合——“并購重組容易，資源整合艱難”。即便通過并購基本完成了“跑馬圈地”，但不少醫(yī)藥企業(yè)的失敗教訓表明，整合才是一個真正的“大坑”。
    對于醫(yī)藥集團而言，發(fā)展雖存在諸多困難，但資源整合能否真正達到預想中的效果才是關鍵。而在資源整合遇到困難時，相應的解決辦法又能否得到很好的實現(xiàn)，能否起到很好的解決問題的效果，也是不容輕忽的問題。整合不好，往往會造成人才的流失和市場的丟失。
    申文求認為，并購來的資源是否真能如想象般與集團很好地進行互補是一個問題。另外，企業(yè)要進行整合，在資源上肯定要進行切割，在此過程中，集團普遍會受到以下三方面的阻礙：其一，各方在觀念上在所難免會有分歧，對于業(yè)務、話語權(quán)的調(diào)整要想達成共識，并不是容易的事情；其二，資源整合必然是短期和長期綜合考慮的問題，而若在長遠發(fā)展上看得不夠精準，或戰(zhàn)略難以得到所有人認可的時候，整合必然會遇到很大的阻力；其三，來自于人際的壓力，如受到了上級、同事等企業(yè)內(nèi)部壓力的時候，原本的整合計劃很多時候會不得不進行調(diào)整，戰(zhàn)略的初衷可能就沒有辦法很好的實現(xiàn)。
    集團管控有訣竅
    戰(zhàn)略統(tǒng)籌，謹慎拓展，合理布局，充分放權(quán)
    那么，要想實現(xiàn)集團價值*大化，應如何排兵布陣、定位并管控下屬企業(yè)，集團管控的核心又是什么？
    從整體來看，明確集團戰(zhàn)略是首要的步驟。集團管控，要依靠集團戰(zhàn)略來管。沒有戰(zhàn)略的指引，便無法給予集團與下屬企業(yè)明確的定位，自然也無法明確什么樣的管控模式是*適合的。
    就此而言，集團戰(zhàn)略需要明確的，包括集團的核心能力和資源是什么？按照集團的發(fā)展目標，這些能力和資源能否支撐集團未來的發(fā)展？集團還需要補充或者獲取什么能力和資源，應當通過什么路徑補充和獲取？在此基礎上，集團之間的各個板塊應該如何定位？幾個業(yè)務板塊如何在核心業(yè)務、一般業(yè)務、種子業(yè)務之間進行一個戰(zhàn)略周期的定位和安排？
    針對此，有**指出，集團應當明確，自己具備哪些單體企業(yè)所沒有的獨特優(yōu)勢。歸結(jié)而言，選擇規(guī)模化集團道路的企業(yè)普遍具有以下特征：主營業(yè)務往往在該行業(yè)中占據(jù)了相當鞏固和非常有利的地位，具有足夠的人力、財力、物力、技術(shù)力量和管理能力向新領域開拓。也正因此，在張赫明看來，規(guī)�；�集團的優(yōu)勢還是比較突出的，諸如成本優(yōu)勢明顯、品牌影響力較強等。
    明確優(yōu)勢之后，集團應進一步做好定位、做好安排，通過內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整和安排、合理的布局、集團的整體結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢來獲得戰(zhàn)略先機，從而實現(xiàn)集而團、集而硬的變形金剛效應，奠定**的戰(zhàn)略地位。
    而在申文求看來，集團戰(zhàn)略要落地，第*，從眼前看，必然是得到從子公司到集團的各個層級的理解和支持；第二，不管人員如何變動，集團的戰(zhàn)略必然要得到由上至下、由始至終的傳承和完善，不能隨意改變。
    不過，張赫明則認為，帶領各下屬企業(yè)統(tǒng)一貫徹集團整體戰(zhàn)略只是集團管控的一部分，對資金流進行適當管控，并對關系企業(yè)發(fā)展命運的質(zhì)量、安全、環(huán)保等專業(yè)工作整體負責，也是不容忽視的。
    除此以外，他表示，醫(yī)藥集團在排兵布陣方面，應充分考慮本行業(yè)所覆蓋的領域，要求下屬企業(yè)盡可能的覆蓋面*廣、產(chǎn)業(yè)鏈條*全。在此基礎上，集團應該對下屬企業(yè)充分放權(quán)，使其保持充足的發(fā)展活力，努力幫助下屬企業(yè)發(fā)展成本領域?qū)�業(yè)能力*強的企業(yè)。
    而針對上述的管理整合這一關鍵問題，分析人士的建議是尋找專業(yè)的機構(gòu)來綜合評估集團、被并購企業(yè)、市場環(huán)境等多方面的因素后，并由此制定整合內(nèi)容和方式，以實現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、業(yè)務、人員的全面融合。
    “歸根結(jié)底，集團管控*關鍵的問題還是在于在集團層面構(gòu)建‘一體化’的管理平臺�！睍r代方略高級咨詢顧問林延君指出，核心應當包括集團戰(zhàn)略管理平臺、集團經(jīng)營盲點排查平臺、集團營銷管控落實平臺以及集團并購整合管理平臺。通過“一體化”，能系統(tǒng)解決集團及各子公司行業(yè)層面、戰(zhàn)略層面、管理層面、業(yè)務層面以及人員層面等的種種問題。
    總體而言，構(gòu)建集團管控的出發(fā)點應當是由戰(zhàn)略發(fā)起的，在此基礎上，通過組織、責權(quán)體系、業(yè)績評價來進一步實現(xiàn)。意即，在集團層面，設計科學的制度設計和制度輸出，劃定管理邊界——管好戰(zhàn)略、管好各子公司的關鍵領導層、統(tǒng)籌好整個集團的財務；在運營層面，則可以通過服務與支持系統(tǒng)的構(gòu)建，實現(xiàn)共享平臺的構(gòu)建，從而實現(xiàn)對各子公司的有效管理和戰(zhàn)略指引。
責任編輯：候明芳    m.mjwave.cn    2014-11-25 10:10:15

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