醫(yī)藥企業(yè)管理改良的必然性

添加日期：2011年8月12日 閱讀：963

    在跨國藥企,外籍經(jīng)理人包打天下的時代已經(jīng)結束,新興市場需要更多的本土掌門人,現(xiàn)在正是本土管理人員大顯身手的時候。
    記得5年前,一部獨立制片人拍攝的電影《外包》贏得了不少影評家的好評,該片以喜劇手法塑造了經(jīng)理人托德,他為了提高自己公司呼叫中心的運營績效,從西雅圖移居印度。影片中,托德經(jīng)歷了不少的文化誤解,但他帶領那個原本績效不佳的部門將生產(chǎn)率提高了50%。
    與《外包》影片中同樣有趣的事情,近年來也發(fā)生在一些外資制藥企業(yè)身上,它們認為可以依賴像托德這樣來自西方的CEO,管理和領導企業(yè)在新興市場的業(yè)務運營。但實際情況是,外籍老總中的很多人并不適應新興市場的文化。此外,這些洋CEO的存在,有時還會讓本土員工形成一種定式:即使自己十分優(yōu)秀,在該公司的發(fā)展也會遭遇“玻璃天花板”的阻礙。這些長期存在的積弊,正變得越來越棘手。
    隨著包括中國在內的新興市場的本土制藥企業(yè)實力不斷增強,它們正成為跨國藥企更強勁的競爭對手,對于外籍經(jīng)理人來說,缺乏深厚的本地知識,將會付出越來越高昂的代價。
    此外,在發(fā)展中國家,對管理人才的爭奪戰(zhàn)日趨白熱化。根據(jù)麥肯錫2010的一項調查顯示,中國的高管人員隊伍中,存在著*嚴重的人才缺口。業(yè)界不少人士認為,跨國制藥企業(yè)需要用越來越務實的態(tài)度看待新興市場的經(jīng)理人,本土掌門人更能適應激烈變化中的新興市場。不過,無論是吸引外籍經(jīng)理人到新興市場做開拓還是在本土招募人才,跨國藥企都沒有做好充分的準備。 
    逆向型外籍經(jīng)理人 
    在選擇本土經(jīng)理人擔任新興市場掌門人這一問題上,筆者接觸的一些外資藥企存在很多擔憂,不過,部分企業(yè)在選擇熟悉新興市場的本土經(jīng)理人時發(fā)現(xiàn)了一種更好的方式,稱之為“逆向型外籍經(jīng)理人”戰(zhàn)略。
    所謂“逆向型外籍經(jīng)理人”,是指一位本地管理人員被委派領導一家外資企業(yè)的新興市場業(yè)務,在履行該職務之前,他會在該市場以外本企業(yè)的一些更成熟的業(yè)務部門輪崗培訓。這個角色需要花費大量時間預習,深入了解該公司已有的各項業(yè)務。
    通常情況下,這種預習包括全面了解主要職能領域,如財務、人力資源和市場營銷,以及獲得不同業(yè)務單元的運營經(jīng)驗等,這些經(jīng)驗累積起來,就可以全面了解多樣化的客戶需求。
    逆向型外籍經(jīng)理人要跟隨總部CEO,在發(fā)達市場進行認真地實習,扮演重要角色;觀察和消化吸收各種協(xié)議、流程和實際做法;并制定計劃,將在發(fā)達市場切實可行的一些做法迅速進行本地化改造。如果計劃能得到有效的執(zhí)行,這種方法也將極大促進對本土經(jīng)理人的培養(yǎng),并*終創(chuàng)建一種更具競爭力和可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)組織。
    雖然上述做法尚未推廣,但已開始嶄露頭角。據(jù)筆者所知,一家有百年歷史、總部在美國的制藥企業(yè)采用了逆向型外籍經(jīng)理人戰(zhàn)略,以加強其在中國的領導團隊,現(xiàn)在,與其在美國的核心業(yè)務相比,該公司在中國正享有利潤更豐厚的市場地位。
    另有一家服務性跨國藥企,聘請了一位本地經(jīng)理人來領導其在越南的業(yè)務運營,然后將這個本土經(jīng)理人送去輪崗培訓,跟隨該公司在中國、瑞典和美國的經(jīng)理人實習。這種經(jīng)歷幫助他確定并修訂了一項分支機構管理層報告流程,當他回到越南后,可以利用該流程,更好更快地獲得其他市場同事的反饋。此外,他回到越南后,對自己為客戶和潛在客戶提出復雜的服務解決方案的能力有了更強的自信心——這是與該公司經(jīng)驗更豐富的經(jīng)理人密切合作的直接結果。 
    完美的培訓計劃 
    為充分發(fā)揮“逆向型外籍經(jīng)理人”計劃的全部潛力,藥企高管必須確保每位相關人員都了解培訓目的,并嚴肅認真地對待。對于參加培訓計劃的本土經(jīng)理人,不要打算把實習過程當作一次輕松愉快的實地考察旅行;對于成熟市場的訓導高管,也不要將培訓任務僅僅當作一次有益的企業(yè)迎新活動。
    培訓是至關重要的步驟,旨在幫助企業(yè)對未來的發(fā)展未雨綢繆。各種跡象表明,包括中國在內的新興市場的國家,會成為跨國企業(yè)*重要的增長引擎之一。企業(yè)應該為新型人才培訓計劃設定明確的目標,包括為新興市場經(jīng)理人回到本土后制定相應的行動計劃;列出問題清單,外籍管理人員則可以利用它幫助開展培訓工作;確定績效改進目標,這些目標對于所有相關方都切實可行,這些目標可以被追蹤,以驗證所取得的進展。
    此外,為培訓創(chuàng)新良好的學習環(huán)境必不可少,需要外籍CEO們換位思考,密切協(xié)作并與本土經(jīng)理人對話交流。簡單地傳授實用技能是遠遠不夠的,負責訓導的高管需要安排充足而完整的時間,開展討論和雙向反饋,包括聽取來訪者反饋意見,了解他們正在學習或可能學到哪些東西,從而對培訓計劃進行相應的調整。同時,只要有可能,參加“逆向型外籍經(jīng)理人”計劃的管理人員應花時間進行彼此間的交流,幾乎可以肯定的是,集體訓導的經(jīng)歷將有助于提高每位經(jīng)理人的學習效率。 
    改良是必需 
    跨國企業(yè)的CEO必須使負責的訓導高管以及與之合作的本土經(jīng)理人明確認識到,學習的目的并不是簡單地把成熟市場的做法移植到新興市場,因為在一個當?shù)毓芾砣藛T或傳統(tǒng)的外籍經(jīng)理人手里,不經(jīng)改良的做法可能會失效。
    雖然到來的本土經(jīng)理人往往會憑直覺理解這一層意思,但他們仍然需要所在的本土分公司給予適應新戰(zhàn)略和做法的自主權,也需要必要的精神鼓勵,使他們能將這些經(jīng)過修訂的戰(zhàn)略和做法帶回新興市場。
    當然,這樣做的訣竅在于,要制定能平衡創(chuàng)新與冒險精神,以及經(jīng)理人所從事的業(yè)務領域基本經(jīng)濟原理的各種規(guī)則。對于不同戰(zhàn)略定位的企業(yè),這些準則的性質也將各不相同。預先進行周密的思考,是高管團隊的職責所在。
    以上建議僅僅是一些問題的出發(fā)點,每家著手實施“逆向型外籍經(jīng)理人”戰(zhàn)略的藥企,都要量身定制自己的做法,并盡快付諸實踐。電影《外包》中的托德與外籍經(jīng)理人們包打天下的時代已近尾聲,只有采取培養(yǎng)本地管理者的長期戰(zhàn)略,才能充分發(fā)揮新興市場員工隊伍的潛力,加速企業(yè)增長,并始終比競爭對手**一步。
        責任編輯：張言    m.mjwave.cn    2011-8-12 9:35:57

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