醫(yī)藥營銷企業(yè)：突破舊模式、實(shí)現(xiàn)新管理

添加日期：2011年4月20日 閱讀：1406

    *近公司代理的一合資企業(yè)的產(chǎn)品出現(xiàn)了滯銷的現(xiàn)象,經(jīng)銷商積極性大幅降低,甚至出現(xiàn)了退貨的現(xiàn)象,而讓大家頗為關(guān)注的事情是這個(gè)產(chǎn)品一直以來是利潤貢獻(xiàn)率比較高的品種,針對(duì)這個(gè)事情,我馬上召集銷售人員進(jìn)行了分析,大家普遍認(rèn)為是該產(chǎn)品的價(jià)格體系出了問題,還有的認(rèn)為和*近的國家限制政策有關(guān)系,但是我認(rèn)為,這不是*主要的問題,我認(rèn)為還是該公司的渠道管理有問題。    
    在近幾年,醫(yī)藥招商企業(yè)可能反映問題比較多,有的反映招商代理制已經(jīng)需要重新思考和定位了,有的說需要從根本上打破傳統(tǒng)的招商代理模式,但始終又沒有好的模式能夠取代現(xiàn)有的招商代理制,其實(shí)我認(rèn)為,模式的選擇不是靠生搬硬套、一味模仿或者關(guān)門杜撰的,而是要從企業(yè)自身的角度考慮,哪種模式*適合自己,哪種模式比較切合公司發(fā)展的實(shí)際需要,醫(yī)藥營銷沒有千篇一律的模式。    
    縱觀近幾年來的藥品營銷趨勢(shì),藥品由暴利走向微利,代理商的利潤也大受影響,運(yùn)作產(chǎn)品的積極性下降。此時(shí),依靠招商代理發(fā)展的藥企必須改變思維,對(duì)代理商要尋求精細(xì)化、規(guī)范化的管理模式,做到廠商緊密結(jié)合,共同協(xié)作,達(dá)到雙贏。   在已經(jīng)過去的10年里,中國醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)歷了高速發(fā)展的10年。許多中小制藥企業(yè)由于缺少資金和人才,缺乏自身的獨(dú)特定位,不約而同地選擇了招商代理制,并乘著這10年的發(fā)展東風(fēng),依靠招商代理的方式得到了迅速發(fā)展,有的企業(yè)在這股東風(fēng)的吹拂下從小做大,從大作強(qiáng),但隨著企業(yè)的不斷壯大和知名度的不斷提高,傳統(tǒng)的營銷模式已經(jīng)使企業(yè)的產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷或者銷售急劇下降,而另外一些企業(yè)在根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn),對(duì)自己的渠道和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重新梳理后,尋找出適合自己的一套發(fā)展模式,*終也是春風(fēng)得意,一路飄紅。   
    然而,隨著近年來國家對(duì)醫(yī)藥行業(yè)大力整頓、藥品降價(jià)、藥品招標(biāo)、反商業(yè)賄賂、53號(hào)令等等一系列政策出臺(tái),再加上國內(nèi)生存著6000家藥廠,同質(zhì)化競(jìng)爭嚴(yán)重,同類品種大打價(jià)格戰(zhàn),藥廠給代理商的底價(jià)越來越低,而自己的利潤卻越來越薄,許多藥企已步履維艱,有的藥廠甚至已經(jīng)虧損、倒閉。不僅如此,國家在醫(yī)療領(lǐng)域的改革政策越來越貼近現(xiàn)實(shí)。新醫(yī)保政策、新農(nóng)合制度、社區(qū)醫(yī)療改革等一系列新醫(yī)療制度相繼出臺(tái)并已開始實(shí)施,讓醫(yī)藥營銷者普遍感覺到“醫(yī)藥銷售不好做了”。藥品由暴利走向微利,中間環(huán)節(jié)的不斷減少,工業(yè)企業(yè)或者生產(chǎn)企業(yè)的“越來越聰明”使代理商的利潤也大受影響,運(yùn)作產(chǎn)品的積極性下降。而政府醫(yī)療政策的變化也導(dǎo)致傳統(tǒng)醫(yī)藥購銷模式不斷轉(zhuǎn)化,代理商打開醫(yī)院和OTC市場(chǎng)的難度增加,利潤空間縮小,加上國家對(duì)存款儲(chǔ)備金的調(diào)整,使得原來靠招商代理產(chǎn)品生存的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)關(guān)門或者倒閉,因而,代理商選擇品種時(shí)變得非常慎重。醫(yī)藥招商也變得越來越難,繼續(xù)找到一個(gè)適合自己生存和發(fā)展的營銷新模式。  
    我認(rèn)為,營銷模式的創(chuàng)新非常重要,但把事情落實(shí)到實(shí)處比有一套新模式更重要。有人說要從四個(gè)方面著手,也就是要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品突破、戰(zhàn)略突破、營銷模式突破和管理模式突破,這種觀點(diǎn)很對(duì),但*主要的還是要把各項(xiàng)突破落實(shí)到實(shí)處。我這里只說一個(gè)觀點(diǎn),前期的選擇比一切重要,后期的落實(shí)比一切重要。著名管理大師彼得·德魯克早就在其名著《管理:任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》中指出:戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)決定結(jié)果。企業(yè)有正確的戰(zhàn)略,營銷才會(huì)有好的結(jié)果。在新形勢(shì)下,要想提高產(chǎn)品銷量,僅僅依靠傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)營銷手段已經(jīng)不可能再重復(fù)昔日的輝煌,企業(yè)必須由戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。   
    戰(zhàn)略是什么?邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出,戰(zhàn)略就意味著定位,就是創(chuàng)造差異性。什么是差異性?差異性就是你能提供與競(jìng)爭對(duì)手不同的、獨(dú)特的價(jià)值。   
    河南皖西制藥廠定位于地道藥材,從而成為六味地黃丸市場(chǎng)的**;四川蜀中制藥將自己定位在“精品平價(jià)普藥”上,于是成為普藥企業(yè)中的佼佼者;天士力是中藥現(xiàn)代化的代表;恒瑞制藥則傾全力發(fā)展抗腫瘤藥品;長春金賽是本土生物制藥的先鋒;貴州益佰定位于“克咳家族”,5年累計(jì)銷量超過15億元。差異化的戰(zhàn)略定位使這些企業(yè)方向明確,得以從眾多的制藥企業(yè)中脫穎而出。    
    一些沒有差異、沒有品牌的企業(yè),只有拼有限的銷售手段,*終是拼價(jià)格,大家的底價(jià)越給越低,企業(yè)的利潤越來越薄。因此,招商型制藥業(yè)要改變現(xiàn)狀,就必須改變思維,由過去單純的戰(zhàn)術(shù)思維轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略思維,將戰(zhàn)術(shù)營銷轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略營銷,制定獨(dú)特的企業(yè)戰(zhàn)略,其實(shí),我的觀點(diǎn)是一切從簡,在選擇代理商上從簡,在政策上從簡,在管理上從簡,在思路上從簡。選擇代理商從簡即在選擇一級(jí)代理商要精簡數(shù)量;在政策上要簡單明了,包括返利點(diǎn)數(shù)、模糊返利、付款方式等;在管理上要充分授權(quán),給代理商以簡單的感覺;在思路上從簡,即盡量少簽訂協(xié)議客戶(二級(jí)客戶),把其他的非二級(jí)客戶歸攏到協(xié)議客戶,即幫助代理商發(fā)展網(wǎng)絡(luò),使得一級(jí)、二級(jí)代理商的積極性大大提高。對(duì)于大多數(shù)招商型制藥企業(yè)來說,營銷管理還是粗放式、業(yè)務(wù)型的管理方式,管理不到位。
    高層營銷管理人員就像幼兒園園長,只知道簽字和接聽電話,這在企業(yè)發(fā)展初期,對(duì)迅速開拓市場(chǎng),擴(kuò)大業(yè)務(wù)非常有利。但是,當(dāng)企業(yè)到了發(fā)展期,企業(yè)高層營銷管理人員就必須由業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變成管理型;管理方式必須由結(jié)果管理轉(zhuǎn)變成過程管理;企業(yè)的管理也必須由粗放式管理轉(zhuǎn)為精細(xì)化、規(guī)范化管理,實(shí)現(xiàn)管理模式的突破。    管理模式的突破,能夠更好地發(fā)揮高層營銷管理人員的作用,讓高層營銷管理人員由“零件”變成“發(fā)動(dòng)機(jī)”,引發(fā)高層營銷管理人員的巨大能量。
    對(duì)于大多數(shù)招商型制藥企業(yè)來說,突破舊有的管理模式、實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型并不復(fù)雜,不需要高深、時(shí)髦的理論,不需要復(fù)雜,而難以操作的系統(tǒng),只需要較簡單、實(shí)用、有效的方法即可。   
    未來,醫(yī)藥市場(chǎng)在擴(kuò)容,然而競(jìng)爭也在加劇。在新形勢(shì)下,招商型制藥企業(yè)只有順應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展,拿出相應(yīng)的對(duì)策,才有生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。


        責(zé)任編輯：張言    m.mjwave.cn    2011-4-20 9:26:51

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