政策收緊的情況下,藥企和藥商應該這樣合作!

    添加日期:2017年5月8日 閱讀:1688

    現(xiàn)在,由于兩票制實施,很多商業(yè)企業(yè)面臨難以為繼的情況,但是,一些商業(yè)企業(yè)自身承接著一些大型制藥企業(yè)的區(qū)域銷售功能,但有沒有終端資源和能力承接兩票制中的*后一票,這對大型制藥企業(yè)來說,是個兩難的選擇。

    麥斯康萊行業(yè)**從各地執(zhí)行兩票制的規(guī)定中可以梳理出兩個亮點:

    1.三種情形視同生產企業(yè)

    (1)藥品耗材生產企業(yè)或科工貿一體化的集團型企業(yè)設立的僅銷售本企業(yè)(集團)耗材的全資或控股商業(yè)公司;

    (2)境外藥品耗材國內總代辦(**1家);

    (3)委托生產企業(yè)或經營企業(yè)代為銷售的藥品耗材上市許可持有人。

    2. 國內流通集團型企業(yè)內部像全資或控股子公司調撥藥品可不視為一票,但是*多只允許開一次發(fā)票。(四川)

    可見,上述兩點尤其是第*點讓很多大型制藥企業(yè)心動,就是科工貿一體化的商業(yè)公司算作一票。

    于是很多制藥企業(yè)開始兼并與自身業(yè)務多年合作的商業(yè)企業(yè),使之成為自身的區(qū)域銷售公司。

    工商一體化的營銷模式,說簡單了就是制藥企業(yè)延伸到渠道層面,通過區(qū)域的商業(yè)企業(yè)覆蓋下游渠道和終端。

    原來的制藥企業(yè)工作重心是產品生產和研發(fā),以及品牌建設,工商一體化后,制藥企業(yè)還要做倉儲、物流等商業(yè)工作。

    通過工商一體化,可以在新的政策形勢下構建營銷平臺的模式,通過工商一天化,可以讓制藥企業(yè)和原有的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)風險共擔、利益共享,可以有效的避免亂價行為發(fā)生,從而提供整體的經營管理水平,提高盈利能力。

    但是,大型制藥企業(yè)構建廠商一體化存在諸多前置問題需要解決,否則倉促構建起來的廠商一體化營銷格局就會降低營銷效率。

    第三方醫(yī)藥服務體系麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣從已經發(fā)生的一些案例中梳理出一些前置要件,供各位參考:

    1.股權結構怎樣配置?

    一般,廠商一體化的制藥企業(yè)基本上是要求控股的,因為在兩票制下,全資或控股商業(yè)公司才算做一票,否則就難以適應形勢,但是,怎樣評估商業(yè)企業(yè)的估值,是個難題,因為一些商業(yè)企業(yè)原有的經營業(yè)績可能比較大,其經營的產品可能不僅僅是大型制藥企業(yè)一家,而是很多家,這時如果投入重資進行控股或者全資收購的話,制藥企業(yè)在全國進行廠商一體化布局是非常困難的,尤其是上市公司,更難以操作。

    2.利益怎樣劃分?

    我們知道,一些商業(yè)公司經營的產品是多家的,不是一家,這時商業(yè)公司的利益怎樣保證?如果不能保證商業(yè)公司的利益,而是剝離其他制藥企業(yè)的產品,可能會導致商業(yè)公司利益受損,商業(yè)公司會抗拒。

    3.商業(yè)公司原有網絡是否能持續(xù)存在?

    很多省為單位的商業(yè)公司,其實自身并沒有什么網絡,而是通過層層向下招商的方式完成大型制藥企業(yè)的約定業(yè)績,而一旦兩票制下,很多省級商業(yè)公司的下游網絡斷裂,那么這家商業(yè)公司的實際價值就會急速降低,大型制藥企業(yè)通過投入資金與其進行廠商一體化搭建新的營銷布局的愿望會落空。

    所以,還是要對擬廠商一體化的商業(yè)企業(yè)進行網絡和終端價值評估才是*重要的,這也可以在股權配置上解決問題。

    4.資源能力在新政策形勢下能否保持?

    一些商業(yè)企業(yè)在原來的政策形勢下,可能有醫(yī)院資源、政府資源、渠道資源、終端資源、市場資源等等資源,但是,在新的政策形勢下,這些資源可能被替代或者弱化。

    比如招標,一些商業(yè)公司原來憑借業(yè)務因素或者賄賂因素和政府、招標等搭上關系,但新政策形勢下,這些關系資源可能被替代或者弱化。

    又比如終端資源,原來的終端資源是依靠商業(yè)企業(yè)有眾多產品情況下維護的,但其一旦參加了某制藥企業(yè)的廠商一體化后,從數(shù)量急劇降低,話語權在終端也會降低,這就會導致一些所謂的終端資源弱化。

    所以,制藥企業(yè)構建廠商一體化時,要考慮如果成為自身在區(qū)域的營銷公司,其資源和能是否會弱化。

    5.后期怎么管理?

    我們知道,制藥企業(yè)和商業(yè)企業(yè)的運營模式是完全不同的,一般制藥企業(yè)在產品生產、產品研發(fā)、品牌構建等方面是運營重點,而對于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來說,倉儲、物流、配送、銷售、終端關系維護拓展等方面是運營的重點。

    所以,管理上,不要財務業(yè)務管控模式,*好是在確定年度經營業(yè)績指標前提下,實施財務管控或者戰(zhàn)略管控。

    第三方醫(yī)藥服務體系麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認為,*好在制藥企業(yè)層面設置相關的營銷體系,把醫(yī)藥商業(yè)納入營銷體系中來,進行統(tǒng)一管理,但其區(qū)域個性和經營獨立權要放,因為各地區(qū)域有各地區(qū)域的實際情況,不同的區(qū)域采用的營銷模式和營銷管理手段是不同的,中國制藥企業(yè)管理容易一刀切,一刀切就會限制新加入的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的經營主動性和能動性。

    經過系列的篩選后,能夠建立合作關系的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),就納入制藥企業(yè)統(tǒng)一的管理范疇。


    責任編輯:趙帥超 m.mjwave.cn 2017-5-8 15:08:59

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