醫(yī)藥掌門人很容易犯錯的戰(zhàn)略誤區(qū)

添加日期：2014年11月5日 閱讀：1030

　　1、認為搞好企業(yè)文化就能實現戰(zhàn)略目標。
　　一些企業(yè)家把企業(yè)文化看做生產力，認為企業(yè)文化能解決企業(yè)內部的矛盾和一切困難，認為只要統(tǒng)一思想，就能達到企業(yè)上下合成一體的目標，卻不在企業(yè)戰(zhàn)略層面和公司管理機制層面做深刻的反思和改變。
　　企業(yè)的確需要強有力的文化來保駕護航，但也同樣不能忽略不同層級人的發(fā)展和利益需求。這些問題需要用戰(zhàn)略和管理來解決，需要建立合理的利益分配機制和管理機制，只有在此基礎上的企業(yè)文化才能起作用。
　　如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標不夠吸引人心，舉措無法落地，管理機制不健全，單靠企業(yè)文化是很難起作用的。沒有建立起心理契約，只強調奮斗、奉獻和忍耐的企業(yè)文化是空虛的。容易造成企業(yè)文化僅僅是墻上的標語，浮于表面，卻不能真的進入人心。實際上，企業(yè)文化絕不可能代替戰(zhàn)略和管理。企業(yè)文化只能促進管理，并嫁接在戰(zhàn)略和機制上才能起作用。
　　2、認為執(zhí)行力比戰(zhàn)略重要。
　　毋庸置疑，戰(zhàn)略和執(zhí)行力都很重要。在戰(zhàn)略趨同時，執(zhí)行力更重要;而在戰(zhàn)術同質化時，**一步的差異化戰(zhàn)略更重要。
　　可有一些企業(yè)家卻常常認為，企業(yè)沒有發(fā)展起來是戰(zhàn)略上的長腿，戰(zhàn)術上的短腿所致。因此，他們過多強調了戰(zhàn)術方面的調整，而不是戰(zhàn)略的提升。實際上，如果戰(zhàn)略平庸，即便執(zhí)行到位了，也不會有大突破;而如果戰(zhàn)略錯了，執(zhí)行到位，只會結果更糟。因此在企業(yè)出現問題的時候，首先應該檢討的是戰(zhàn)略層面的問題，如果戰(zhàn)略層面沒有問題，接下來再檢討戰(zhàn)術層面的問題，**要避免因過度重視戰(zhàn)術而掩蓋了戰(zhàn)略的問題。
　　3、認為政策高于一切。
　　在醫(yī)藥行業(yè)的機會時代，企業(yè)曾享受過政策機會帶來的成果和政策紅利，所以就把重視政策當成了企業(yè)經營的*高標準，卻忽略了核心競爭能力的培養(yǎng)。這樣的企業(yè)往往是紅極一時，但缺乏后勁。
　　其實政策是一把雙刃劍。企業(yè)在一種政策下很快取得突破，而在另外一種政策中卻轉折很慢。筆者不反對重視政策，但企業(yè)應該更加重視自身核心競爭力的培養(yǎng)，只有能力提升了，才能更好的借助政策來取得后續(xù)的發(fā)展。
　　4、想要魚和熊掌兼得。
　　魚和熊掌都想要的企業(yè)不是在做企業(yè)，而是在做生意。這樣的企業(yè)什么賺錢做什么，屬于機會主義型，只顧抓住眼前的機會，而沒有長期的安排和打算。
　　機會主義型的企業(yè)常常出現戰(zhàn)略搖擺，他們對培養(yǎng)核心業(yè)務缺乏耐心，盲目地發(fā)展多元業(yè)務，為了抓更多的機會反而放棄重點培養(yǎng)本來可能很有價值的業(yè)務。其實這些企業(yè)轉了一圈又一圈，突然發(fā)現自己放棄的，卻是別人做大的，而自己抓住的只是一些短時的利益。企業(yè)應該堅守住自己的核心和優(yōu)勢，不能什么都想要。
　　5、強調客觀制約，忽視主觀求變。
　　有些企業(yè)家總能把自己沒有做到的歸結為客觀制約，卻忽略了主觀求變。這樣的企業(yè)家總把自己的思想看得很超前，過度相信自己的經驗，信心極度膨脹，卻不重視他人的經驗和教訓。
　　他們相信自己是全才，是企業(yè)的救世主。更可怕的是，這種心態(tài)將導致企業(yè)中從上至下都為自己的不作為找借口。老板越來越看不清自己，下屬越來越無所作為。這樣的企業(yè)多年經營模式一貫制，產品一貫制，品牌沒有新內涵，也許曾經取得過成功，但由于現在對新機會畏手畏腳，對新變化視而不見，沒有主觀求變的欲望，*終導致了落后和失敗。而企業(yè)若想二次騰飛，就必須放下架子，重新認識自我，才能經過蛻變，獲得重生。
　　6、渴望找到神仙，卻只會用凡人。
　　企業(yè)家在成功之前都是好學和謙虛的，但是由于發(fā)展成果帶來的成就，就越來越信心滿滿，目中無人了。他們也說要找人才，但放眼一看又覺得都是庸才。他們實際上渴望找到的不是人才，是神仙�？缮裣蓱�該是什么樣的呢?他們無法判斷，只知道神仙與常人不同。
　　對于這些企業(yè)家來說，當他們聽到新觀點、新方法、新思路以后，就認定對方是神仙，可以解決自己的問題，但他們卻沒有認真思考神仙所描繪的美好景象是否能在企業(yè)實現，反正先把神仙請來再說。等神仙到了企業(yè)以后，工作幾個月，不到一年，老板自覺學會了神仙的技藝，神仙的光環(huán)就慢慢褪去了。這些曾經的神仙，如今在老板眼中越看越像凡人，*后要么神仙駕云離去，要么就淪為了老板身邊聽話的庸才，老板再次踏上了重新尋找神仙的征途。殊不知，神仙越來越難找，而*后就出現了外人用不了，自己人上不去的局面。
　　7、非常重視并購，卻簡單看待整合。
　　現在企業(yè)家對投資并購非常重視，往往是一把手親自抓，很多企業(yè)家都將主要的精力從生產經營上轉向投資并購上，其重視達到了空前的程度。
　　但是他們對所選中的企業(yè)進入集團以后如何進行整合卻常常關注不夠。他們把整合看得太簡單，又過高地估計了自身的整合能力，認為通過并購拿來產品，就可以把自己所謂優(yōu)秀的模式復制到新企業(yè)去。但事實上往往事與愿違，并購容易整合難。許多企業(yè)都背上了購并以后企業(yè)整合的負擔。有的甚至因為盲目并購導致了嚴重的消化不良。因此，為了避免因“消化不良”帶來的困境，企業(yè)應該從如何整合開始看待如何并購，應該視整合能力來考慮并購。
　　8、認為只要投入研發(fā)就能成功。
　　當今的企業(yè)家無論什么出身都會聲稱自己特別重視研發(fā)，但是對待研發(fā)的思路和態(tài)度卻有很大問題。很多營銷會議中，到處都是企業(yè)的一把手，可一到研發(fā)的會議，卻很少看到一把手參加。
　　可見，他們所謂的這種重視并不是真的重視。他們認為研發(fā)新產品主要就是拼投入，他們覺得只要有投入，就會有結果。而實際上，許多企業(yè)做的高額研發(fā)投入并沒有結果。沒有研發(fā)戰(zhàn)略指導，盲目追求“高新尖”，投入很多，產品上市很少，即便上市，產品也沒有競爭力。其實，對于老板來說，*需要解決的是研發(fā)的定位和方向問題，說白了其實就是要解決企業(yè)將往哪里走的問題。
　　如果說今天的問題需要營銷來解決，那么研發(fā)解決的就是明天的問題。研發(fā)的定位和方向必須提到企業(yè)戰(zhàn)略的高度上進行研究和論證。此外，還要解決研發(fā)的領軍人物、研發(fā)模式、研發(fā)管理等一系列問題。這些問題沒有解決好，只是一味的投入只能是讓銀子白白浪費。
　　9、認為營銷就是模式。
　　許多營銷落后的企業(yè)，思想超前，模式落后，只熟悉工廠式的管理，不懂得公司式的經營。于是他們開始到處學模式，遍地學方法。但卻發(fā)現別的企業(yè)先進的模式學會了，用到自己的企業(yè)之中卻不靈了。原因就在于，他們只看到了模式，卻沒有看到模式背后的系統(tǒng)管理。
　　但營銷不僅是模式，更是一套系統(tǒng)管理辦法。產品管理、隊伍管理、市場管理、客戶管理，這些管理做不好，模式來了也用不了。事實上，營銷的成敗并不在模式上，而是在管理的細節(jié)當中。不但要解決大方面的營銷戰(zhàn)略的制定，還要解決具體的銷售政策制定，銷售人員的考核體系，產品策略制定等。因此，模式重要，但更重要的是建立營銷系統(tǒng)，細化營銷管理，解決好管理工作的細節(jié)。只有在此基礎上，再學模式，才能真正學到新模式的精髓。

責任編輯：候明芳    m.mjwave.cn    2014-11-5 10:09:47

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