藥企如何選擇經營模式

添加日期：2014年6月27日 閱讀：1074

    聯合模式
    在聯合模式中，藥企創(chuàng)造一個由多個實體構成的網絡，這個網絡具有一個共同的支持平臺。而這些實體既可能包括位于眾多國家的高校、醫(yī)院、診所、技術提供商、數據分析公司和生活方式服務提供商，也可能包括來自公司內部的業(yè)務部門。
    并且他們會形成一個共同的目標，比如在特定的患者群體中管理醫(yī)療結果，除此之外，他們還共享資金、數據、患者群體以及后臺服務，這種相互依賴性是將他們集合在一起的原因。其實聯合模式提供了一個用于創(chuàng)建一體化產品和服務包的框架，因此將公司的核心產品和服務多元化。它能夠使每個參與者都建立特定的專業(yè)技能領域、憑借這種專業(yè)技能形成競爭優(yōu)勢、銷售產品、知識或技能，將其他人更有能力開展的工作交給聯合體中的其他合作伙伴。
    更重要的是，聯合模式可以促進進一步的交叉合作，提高績效，也不會損失任何靈活性。另外，網絡中的較強的成員可以幫助較弱的成員進行改進——因為聯合體具有促進共同成功的動力，甚至他們也可以取代那些始終都表現不佳的參與者。
    兩大變體
    聯合模式的虛擬型變體是指，一家藥企的大部分或者全部業(yè)務都外包，藥企作為一個管理中心，協(xié)調其他合作伙伴的活動。
    同樣大多數大型藥企也采用外部承包商來對他們的內部資源進行補充，但是很少有藥企會再進一步擴展。因為第三方聯盟可以為其提供更廣泛的機會、專業(yè)技能以及市場準入，所以藥企只需專注于增值職能，在這些增值職能上利用自己的關系、規(guī)模和市場知識（即項目管理、業(yè)務開發(fā)、監(jiān)管事務、知識產權管理并且與關鍵意見**和醫(yī)療服務提供商）建立良好的關系。
    如夏爾醫(yī)藥公司就是虛擬藥企的*集中的體現。它幾乎將所有業(yè)務都進行了外包，如研發(fā)、醫(yī)療監(jiān)測、數據管理、統(tǒng)計和醫(yī)療寫作。除了基因治療部門之外，該公司開發(fā)的每一種產品都是通過引入授權或收購的方式從外部購買。
    聯合模式的虛擬型變體還具有其他優(yōu)勢，如它可以使藥企降低初始資本支出、將一些固定成本變?yōu)榭勺兂杀�、更高效率、靈活性地利用資源。同樣重要的是，它還可以幫助行業(yè)**進入到新的產品/服務領域或區(qū)域市場，且無需借助進一步大規(guī)模兼并。
    但是，虛擬型變體也存在一些重大的缺陷。如力量平衡可能會向供應商轉移，如汽車行業(yè)就曾在某種程度上出現了這樣的問題，許多一級供應商只管理自己的供應鏈，*終因主要的供應商陷入財務困境，就開始提供質量低劣的服務，甚至根本不履行義務。而其實這種風險往往可以通過盡可能采用多家供應商的方式來解決。
    聯合模式的創(chuàng)業(yè)型變體需要對多家公司進行投資，以換取他們產生的知識資產或資本增長的一部分，而不是將特定的任務外包出去。有時也可通過特殊目的公司來管理這種投資，因為它們在風險分擔和知識產權保護方面具有多種優(yōu)勢。
    藥企可以選擇將其投資集中在一個特定的治療領域或者分散到多個領域，以盡量降低風險。在投資期結束時，它可以獲得已經產生的知識產權或者將其授權給第三方。另外，產生知識產權的企業(yè)可以保留知識產權、將其商業(yè)化推廣并且為贊助企業(yè)支付投資回報。
    葛蘭素史克多年來一直在采用一種創(chuàng)業(yè)結構。該公司的常青基金SR One于1985年創(chuàng)立，現在在30多家專注于藥品研發(fā)和交付業(yè)務的私人和公共生物技術公司中投資了5億美元以上。
    完全多元化模式
    完全多元化模式是指藥企從核心業(yè)務擴展到相關產品和服務領域，比如診斷和器械、普通藥品、營養(yǎng)藥品和健康管理服務。強生公司是醫(yī)藥行業(yè)首先采用這種模式的企業(yè)。在2006年12月以166億美元收購了輝瑞公司的柜臺藥品業(yè)務后，該公司現在是世界上*大的消費者健康服務藥企。該公司同時也是世界上第三大生物制劑公司和第六大醫(yī)藥藥企，擁有廣泛的醫(yī)療器械和診斷業(yè)務，近期開始構建一個健康和疾病預防平臺，并因此收購了一家網上醫(yī)療咨詢公司“HealthMedia”。
    其他許多藥企現在也緊隨其后。比如，諾華公司在過去的三年里，投入近250億美元加強其疫苗、普通藥品和護眼產品業(yè)務。羅氏公司正在利用分子診斷學領域的專業(yè)技能開發(fā)一種用于度量室內過敏源的消費型產品測試。葛蘭素史克已經宣布計劃通過更加專注于疫苗、消費者健康和新興市場來實現“多元化和去風險化”。
    利弊顯著
    完全多元化模式具有多個優(yōu)點，尤其是它能夠使藥企降低對主導藥品的依賴并且通過進入其他市場空間來分散風險，而且還可能成為普通藥品競爭的壁壘。與聯合模式一樣，該模式使得藥企能夠進入到醫(yī)療結果管理領域，提供一體化的產品服務組合并且迎合政府日益強調的“預防重于治療”的理念。
    除了這些優(yōu)勢之外，它還為藥企提供許多機會來開發(fā)更加強有力的品牌，獲得更好的藥企形象。許多研究的結果都表明，藥企的聲譽在過去十年里大幅度下降，而通過“健康”服務來補充產品，可以幫助藥企形成一個更加積極的形象，但是藥企在實際操作中，必須更加謹慎地處理與監(jiān)管機構、醫(yī)療服務提供商以及患者的關系。
    但是，完全多元化模式也有缺點。如它需要對新設備、經營場所和工作人員做出大量投資，而且還需要進行重大的文化變革，因為產品的提供與服務的提供差異很大。同時，它還可能創(chuàng)造新的風險，因為它干擾了管理層對核心業(yè)務的注意力，甚至會疏遠投資者，這是因為投資者往往希望自己去分散風險，而不是依賴管理層。
    顯然，一家藥企選擇的一種或多種經營模式取決于自身的具體情況，包括所面臨的具體挑戰(zhàn)、擁有的專業(yè)技能以及希望進入的市場。比如，只專注于道德藥品的藥企可能會發(fā)現自己比已經在多個領域的管理方面擁有豐富經驗的藥企更加難以實現多元化。此外，聯合體通常對高級管理層的需求要高于對常規(guī)組織層級結構的需求。
    同時，創(chuàng)造并監(jiān)督一個由外部關系構成的跨國界、跨專業(yè)的網絡是一項非常耗時費力的任務，藥企往往難以識別、監(jiān)測和管理各項風險，因為各方可能具有不同的文化特點、不同的溝通方式以及不同的預期等。而一名經理人對網絡中的其他參與者擁有的職權也可能相對有限。所以藥企必須要為治理、融資以及它們產生的知識產權的分割規(guī)劃明確的目標和指導準則，然后再簽署合同。
    另外，選擇聯合模式的藥企應將采取循序漸進的方式。先從機會主義聯盟開始，采用*成功的聯盟作為基礎結構來創(chuàng)造更加戰(zhàn)略性的、更持久的聯合體，*終采用*成功的聯合體來創(chuàng)造長期合作伙伴，構成一個完全聯合化的網絡。
    藥企還必須要招聘或培訓具有新技能的人員。因為，在實際操作中，藥企需要能夠理解商業(yè)重點的研究者、風險專業(yè)知識評估的財務分析師、能夠談判設立并監(jiān)督聯盟的高級主管、能夠監(jiān)督大規(guī)模服務提供商網絡的供應鏈經理以及可以度量各方所做貢獻的價值的健康經濟學家等。而選擇直接進入健康管理領域的藥企還必須要聘請物理治療師、飲食**、心理咨詢師和其他許多擁有藥企原本并不具有的技能的新型人才。
    但想要找到具有適當專業(yè)技能的人員也并不容易，所以藥企必須采用新的人才管理、儲備戰(zhàn)略，并且確保所采用的績效度量指標和激勵體系保障的健康運作。
    藥企的完全多元化經營模式可以使藥企獨自盈利許多年，而且是非常成功地盈利，股東回報方面的歷史經驗早就證明了這一點。但是，這種模式當前也正面臨巨大的壓力，到2020年，這種模式將不再起作用。如果行業(yè)要提高研發(fā)績效、降低成本、更有效的服務于新興市場并且實現從藥品生產到醫(yī)療結果管理的過渡（醫(yī)療保健付款人、提供商和患者正在對此提出越來越高的要求），藥企就必須要與行業(yè)內外部的其他機構合作，采取聯合模式。

責任編輯：候明芳    m.mjwave.cn    2014-6-27 9:27:31

文章來源：