總經理的職能如何定位

添加日期：2012年9月8日 閱讀：1140

　　總經理在企業(yè)中扮演著什么樣的角色？在過去接觸的企業(yè)中，我們發(fā)現：盡管王總、李總……的稱謂一樣，但其工作風格、方法卻各不相同，而且隨著企業(yè)的規(guī)模與發(fā)展還在不斷的變化�？偨Y起來，大致有以下5種類型：
　　一、總經理的五種類型（一）事務型總經理這樣的總經理通常存在于小型的企業(yè)，企業(yè)人數一般在10～20人，處于創(chuàng)業(yè)階段。這時的總經理事無巨細，無論市場、銷售、還是行政、外交、財務等全部都親力親為。他承擔了戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、執(zhí)行三個層面的工作。這樣的總經理通常擁有很強的個人能力，他隨時出現在一個公司需要的任何崗位上。他是企業(yè)中的“英雄”。
　�。ǘ�）技術型（戰(zhàn)術型）總經理大多數中小型企業(yè)擁有這樣的總經理，企業(yè)人數通常在30人左右。此時的總經理雖然依然是什么都管，但主要是承擔戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的層面工作。他是公司的大腦，各類事務的解決方案都經他決策，許多好主意由設計生成，公司所有的工作幾乎是圍繞著他一個人展開的，他是企業(yè)中的“智囊”。
　�。ㄈ�）戰(zhàn)略型總經理這樣的總經理一般存在中型的企業(yè)中，企業(yè)人數大多在30～80人之間，總經理的主要工作是制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)督執(zhí)行，而戰(zhàn)術、執(zhí)行層面的工作則由其他人來完成。他是企業(yè)的“領航員”。
　�。ㄋ模┙M織型總經理這樣的總經理存在于大型企業(yè)，企業(yè)人數百人以上。其主要工作已經從事務型轉為組織建設。他本人雖然也有一定的事務型的工作，但并不進行決策，決策通常由他建立的組織完成，他的職責是建立完善組織，并協調其良好運行，他是企業(yè)的靈魂。
　　（五）資源型總經理這類型的總經理存在于各種規(guī)模的企業(yè)，他的主要工作已從技術和組織的層面，轉為對于資源的開發(fā)和利用。例如：如果公司的制度存在問題，他將尋找并確定合適的內部、外部資源協調解決，自己并不成為直接的解決者，他是企業(yè)的“維修人員”。
　　由以上分類可以看出，一位總經理的職能并非一成不變的，隨著企業(yè)規(guī)模的變化，其職能也相應發(fā)生轉變。不同規(guī)模的企業(yè)需要總經理具備不同的核心職能。
　　二、總經理的核心職能在目前的中國營銷界中，許多人為總經理提出了多項秘修的技能，如團隊建設、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、渠道管理等等。然而，我們認為：讓眾多的總經理在短期內掌握各種營銷與管理的知識與技能是不現實的，即使了解了也未必能充分應用，中國總經理層面存在的*主要問題是“錯位”，即總經理職能與企業(yè)的狀態(tài)不匹配。例如：如果在一個小企業(yè)中存在一位組織型總經理，那么企業(yè)會經常面臨生存的問題，因為組織建設常常需要時間，而小企業(yè)卻不能等，它需要市場結果來維持生存。如果在一個大企業(yè)中存在一位技術型的總經理，那么一方面這位總經理因為工作過于繁瑣而導致經常的決策失誤，一方面員工因缺乏鍛煉與培養(yǎng)的機會而變得無能，企業(yè)的持久性、穩(wěn)定性缺乏保證。
　　在上述五種類型的總經理中，只有資源型的總經理是可以適合于各種企業(yè)的，因為他并不期望個人技術能力有多么強大，而是使用多種資源的整合來解決各種困難。中國許多優(yōu)秀的民營企業(yè)家，在白手起家的階段雖然并不懂得許多營銷與管理的技術，但他們都成功地扮演了一個資源的整合者，因而企業(yè)得以成長與快速發(fā)展。
　　所以，要想成為一個合格的總經理，首先要了解自己企業(yè)的發(fā)展階段，同時也要弄清楚自己所屬的類型。成為一位資源整合性的總經理似乎是*直接的成長之路，也是適應性*強的方法 。對企業(yè)來說，聘任一位資源性的總經理也是*可靠的選擇。那么，如何成為一位資源整合型的總經理呢？
　　三、資源型總經理的應備素質我們經過總結，認為一位資源型的總經理應該具備以下基本素質：
　　（一）具備目標導向性思維資源整合需要強烈的目標導向，失去目標的資源整合會輕重不分，產生重復與浪費。因此對于一位資源型總經理，第*要求就是能為企業(yè)制定清晰的發(fā)展目標。
　�。ǘ�）了解資源與獲得資源的能力對內外部資源的了解是利用資源的前提。例如：如果發(fā)現公司制度不完善，而內部又無法改進，那么總經理就必須了解外部顧問資源情況，并可選擇合適的顧問資源引進，因此，廣泛地了解各類營銷外圍資源是資源型總經理的核心技能。
　�。ㄈ�）了解企業(yè)運作原理及資源整合的順序對于不同的企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，資源整合上引進的要求是不同的，企業(yè)的工作通�？煞譃閷κ屡c對人兩部分。
　　對于中小企業(yè)，解決問題的順序應為：對事――對人；對于大型企業(yè)，解決問題的順序應為：對人――對事；在對人的問題上，工作的順序應為：架構――制度――素質；在對事的問題上，工作的順序應為：戰(zhàn)略――戰(zhàn)術――執(zhí)行。
　�。ㄋ模┌盐崭鞣N資源引入的程度和比例由于企業(yè)內部資源有限，外部資源的整合需要量力而行，一旦引入失敗，公司的生存都將受到影響。
　　總之，我們認為，一個好的總經理的本質并不在于技術的優(yōu)秀，而在于他是否善于創(chuàng)造環(huán)境，善于整合資源。？澤東主席說過：“領導就是掌握政策用好人”。
責任編輯：鮑慶義    m.mjwave.cn    2012-9-8 9:09:17

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