藥店經(jīng)營(yíng)應(yīng)該以“消費(fèi)者滿意”為導(dǎo)向

添加日期：2017年5月12日 閱讀：1584

德國(guó)慕尼黑企業(yè)咨詢顧問(wèn)弗里施曾說(shuō)：“沒(méi)有員工的滿意，就沒(méi)有顧客的滿意�！边@就是著名的“弗里施法則”。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，*核心的問(wèn)題不是資金的問(wèn)題或者產(chǎn)品的問(wèn)題，而是人的問(wèn)題——員工是企業(yè)一切財(cái)富的創(chuàng)造者。

近日熱播劇《人民的名義》，如一石激起千層浪，引發(fā)圍觀無(wú)數(shù)。劇中每個(gè)角色的定位都在反復(fù)論證一個(gè)命題：所有的決策，都應(yīng)始于“人民的名義”。權(quán)為民所用，心為民所系，才能使人民滿意。延伸來(lái)看，在門店經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，我們的所有決策，都應(yīng)該圍繞“消費(fèi)者滿意”，以此為導(dǎo)向，展開所有工作。

而“消費(fèi)者滿意”的實(shí)施者，卻是我們藥店的每位員工。能不能讓消費(fèi)者滿意，取決于我們的員工是否能夠滿意地工作。能滿意工作，實(shí)施的藥學(xué)服務(wù)就容易讓消費(fèi)者滿意;不能滿意工作，也就無(wú)法提供讓消費(fèi)者滿意的服務(wù)，進(jìn)而影響門店的收入。

員工不滿意，效率上不去

筆者走訪過(guò)一家連鎖門店，該門店制度健全，待遇優(yōu)厚。然而在一次民意調(diào)查中管理者發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)于藥店的滿意度普遍下降，店員在“你對(duì)目前的工作是否滿意”一欄中，大多投了反對(duì)票。經(jīng)過(guò)和店員談話，管理者發(fā)現(xiàn)，店員的滿意度之所以不高，并不是待遇和環(huán)境的問(wèn)題，而是現(xiàn)行的獎(jiǎng)懲制度不合理，干多干少、干好干壞一個(gè)樣，沒(méi)有達(dá)到“獎(jiǎng)勤罰懶”的目的;再者就是對(duì)員工的要求過(guò)于苛刻，尤其是一些禮儀細(xì)節(jié)，要求店員對(duì)顧客百分之百遵從。當(dāng)?shù)陠T與顧客發(fā)生爭(zhēng)議的時(shí)候，店長(zhǎng)總是不問(wèn)青紅皂白地給予店員一番訓(xùn)斥，使得店員總是“有冤無(wú)處訴”，員工滿意度越來(lái)越低。

德國(guó)慕尼黑企業(yè)咨詢顧問(wèn)弗里施曾說(shuō)：“沒(méi)有員工的滿意，就沒(méi)有顧客的滿意�！边@就是著名的“弗里施法則”。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，*核心的問(wèn)題不是資金的問(wèn)題或者產(chǎn)品的問(wèn)題，而是人的問(wèn)題——員工是企業(yè)一切財(cái)富的創(chuàng)造者。如果員工對(duì)企業(yè)的滿意度高，工作就會(huì)很賣力，公司要求少卻工作出色;相反，如果員工對(duì)企業(yè)的滿意度不斷降低，是不可能盡心盡力于本職工作的，出現(xiàn)“要求多、埋怨多、效率低”的情況。

有員工滿意度，才有顧客滿意度

有研究表明，如果員工滿意度每提高3個(gè)百分點(diǎn)，那么企業(yè)的顧客滿意度將提高5個(gè)百分點(diǎn);員工滿意度達(dá)到80%的公司，平均利潤(rùn)率增長(zhǎng)要高出同行業(yè)其他公司20%左右。由此可見，員工滿意度直接影響著顧客的滿意度，因此提高員工滿意度是門店管理者的一項(xiàng)重要工作。

在上述案例中，因?yàn)榈觊L(zhǎng)沒(méi)有明白員工滿意度與顧客滿意度之間的關(guān)系，在工作中以犧牲店員的滿意度為代價(jià)，片面換取顧客的滿意度，這樣的管理實(shí)則本末倒置，店員和顧客并非一對(duì)矛盾體，而是利益的統(tǒng)一者。店長(zhǎng)提高店員的工作滿意度，店員工作熱情就會(huì)高漲，服務(wù)質(zhì)量就會(huì)提高，從而推動(dòng)顧客滿意度的提高;顧客滿意度提高將推動(dòng)藥店的盈利，藥店盈利狀況又制約著店員的勞動(dòng)報(bào)酬。

相反，店員滿意度不高，工作熱情自然不高，也就難以向消費(fèi)者提供積極的服務(wù)狀態(tài)和信息，從而降低了消費(fèi)者的滿意度。因此，要想讓顧客達(dá)到滿意，必須先讓自己的員工有較高的工作滿意度。

員工滿意度培養(yǎng)三步走

1、員工也是客戶

海爾集團(tuán)曾經(jīng)提出這樣的管理理念：“將企業(yè)做小、將領(lǐng)導(dǎo)做小，把顧客做大、把員工做大�！币簿褪钦f(shuō)，企業(yè)*重要的客戶是誰(shuí)?是員工。如果管理者不能讓自己的員工滿意，就不可能讓顧客滿意。在美國(guó)羅森公司，曾有這樣一個(gè)不成文的規(guī)定：“員工第*，客戶第二”，且這個(gè)規(guī)定被包括總裁在內(nèi)的所有管理者執(zhí)行在日常工作中。在該公司，員工被稱為“朋友”、“伙伴”，而絕沒(méi)有“雇員”之謂，無(wú)論是普通接線員、一般的勤雜工，還是高層管理者，大家都平等相處。

公司近年來(lái)還推出“迎新人方案”，即新員工在進(jìn)入公司的第*天，就會(huì)被公司的管理者熱情地介紹給該公司的同事們，并且老總還要親自向新員工敬賀。同時(shí)，羅森公司還別出心裁地提出“影子方案”，員工和管理者每月共同工作一天，以使雙方更好地了解彼此的工作。每年八月則是公司的“感謝員工月”，并擇定某一天，公司上下全體同仁身著盛裝、歡聚一堂，舉辦開獎(jiǎng)、化裝舞會(huì)等活動(dòng)，其樂(lè)融融。由此可見，只有把員工放在第*位，才能大大激發(fā)大家的滿意度。

2、激發(fā)員工的“爽指數(shù)”

“爽”是一種較為直接的心理感受，也就是我們常說(shuō)的舒服、舒適，亦屬滿意度，主要包括工作上的“壓力指數(shù)”，生活上的“開心指數(shù)”，人際交往的“健康指數(shù)”、心理反應(yīng)的“輕松指數(shù)”等。比如，當(dāng)?shù)陠T通過(guò)種種努力完成了你交辦的一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，管理者的一句贊許和肯定的話，就可以大大激發(fā)店員的工作滿意度和自信心。

如何衡量員工的“爽指數(shù)”呢?人力資源**給出的建議是：將員工的心理感應(yīng)量化，即分成1～10分之間的程度區(qū)隔。1分代表非常不爽，10分則是非常爽。然后對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指數(shù)分的調(diào)查，對(duì)于爽指數(shù)低于平均指數(shù)的店員，店長(zhǎng)就要去了解造成這位員工不爽的原因是什么，并想辦法幫助這位員工進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，提高其爽指數(shù)�？傊�爽指數(shù)高的團(tuán)隊(duì)，凝聚力和戰(zhàn)斗力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于爽指數(shù)低的團(tuán)隊(duì)。

3、關(guān)注員工的心聲

店員心里究竟是怎么想的?做老板的你是否認(rèn)真考慮過(guò)。如果你是一個(gè)高高在上的管理者，從來(lái)都不主動(dòng)去關(guān)注店員的生活和所想所慮，那么你制定的一切規(guī)章制度或者出臺(tái)的各項(xiàng)政策規(guī)矩都無(wú)異于“閉門造車”，不可能真正獲得員工的滿意和認(rèn)可。而員工一旦對(duì)管理者或者門店制度、工作環(huán)境產(chǎn)生了不滿，也就無(wú)法有效執(zhí)行管理者的工作指令，何談效益?

全球零售巨頭沃爾頓公司的總裁山姆·沃爾頓認(rèn)為：總裁其實(shí)是員工的公仆。沃爾瑪公司在阿肯色州羅杰斯機(jī)場(chǎng)的飛機(jī)庫(kù)里都會(huì)停有12架飛機(jī)，為了能聽到*基層的聲音，地區(qū)經(jīng)理們每個(gè)星期一的早晨都要乘坐飛機(jī)前往自己分管的地區(qū)視察。在視察過(guò)程中，經(jīng)理會(huì)大量接觸基層的員工，了解他們的信息和對(duì)公司的建議，了解他們對(duì)商品銷售走勢(shì)的看法，對(duì)提出了有價(jià)值建議的員工進(jìn)行及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。因?yàn)槟軓V開言路，傾聽*基層員工的意見，沃爾瑪總是能了解到*新的信息，從而及時(shí)作出調(diào)整。

只有關(guān)注并善于傾聽員工的心聲，才能不斷提高員工的滿意度，實(shí)現(xiàn)管理者和一線員工的互動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。(決明子)

責(zé)任編輯：芳芳    m.mjwave.cn    2017-5-12 13:58:38

文章來(lái)源：