轉(zhuǎn)型難度大 醫(yī)院該如何穩(wěn)定“軍心”

添加日期：2017年1月17日 閱讀：1355

一個(gè)組織想要轉(zhuǎn)型，可不是那么容易的，其中的困難眾所周知。早在20年前，約翰·科特(John Kotter) 就定義了“70%失敗率”，即對(duì)于某個(gè)組織來說，超過70%的主要轉(zhuǎn)型努力將失敗。同時(shí)，他指出，組織轉(zhuǎn)型失敗的主要原因是：缺乏一致性、整體性的規(guī)劃方法。此外，能否高效率地參與也是轉(zhuǎn)型成功與否的另一重要原因。

在衛(wèi)生健康領(lǐng)域，轉(zhuǎn)型通常會(huì)比其他行業(yè)更為困難。診所和行政員工通常把他們的工作看成是責(zé)任化職業(yè)，而非專業(yè)技能型職業(yè)，對(duì)**管理者和戰(zhàn)略化日程都存在抵觸情緒。當(dāng)組織高層渴望促成機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型、提高效益時(shí)，員工則害怕現(xiàn)狀會(huì)倒退回到過去的混亂時(shí)期。

2011年，杰弗瑞·布里克曼(Jeffery Brickman) 來到位于科羅拉多的森圖拉健康中心(Centura Health) 出任集團(tuán)內(nèi)*大醫(yī)療組的主席和旗艦醫(yī)療機(jī)構(gòu)的**執(zhí)行官，那時(shí)的他得到了明確的轉(zhuǎn)型改革授命。雖然機(jī)構(gòu)內(nèi)有濃郁的團(tuán)隊(duì)化傳統(tǒng)和4500位優(yōu)秀員工，但一系列的財(cái)務(wù)和運(yùn)用問題仍然阻礙了機(jī)構(gòu)的發(fā)展，組織缺少明確的發(fā)展路線。杰弗瑞立即投身到組建執(zhí)行小組的工作中，隨即落實(shí)了改革計(jì)劃和實(shí)施日程。

在之后的幾年中，一切看起來都在向前邁進(jìn)。除了一點(diǎn)，機(jī)構(gòu)里的員工并沒有跟上改革轉(zhuǎn)型的步伐。為了更深入有效地將員工融入到轉(zhuǎn)型大潮中，執(zhí)行小組探索出了一套能加速組織目標(biāo)達(dá)成的模式。

緊密圍繞 認(rèn)真傾聽

“我真希望你們能認(rèn)真聽一聽員工的想法�！痹趯�(duì)500位員工做季度雇員參與情況訪談時(shí)，這句話曾深深觸動(dòng)杰佛瑞。當(dāng)整個(gè)機(jī)構(gòu)在變革中獲得有效進(jìn)展時(shí)，顯然，員工們并沒有感受到其中的喜悅。這種脫節(jié)現(xiàn)象是非常令人費(fèi)解的。

為了深挖其中的原因，杰弗瑞走訪了機(jī)構(gòu)內(nèi)的診所、行政、手術(shù)部等多個(gè)部門，與員工溝通了解情況。他發(fā)現(xiàn)，相較于機(jī)構(gòu)的宏觀視角，員工的關(guān)注點(diǎn)要實(shí)際得多。他們所關(guān)心的是工作環(huán)境、管理上給予的支持和人員編制等問題，同時(shí)也不相信領(lǐng)導(dǎo)層能解決他們長(zhǎng)期關(guān)心的事。

大家對(duì)管理者和組織計(jì)劃都缺乏信心。數(shù)年來，管理部門都是說一件事而做另一件，這讓員工們?cè)孤曒d道。這種情況需要從根本上得到改變。

與眾多醫(yī)療系統(tǒng)有過合作的機(jī)構(gòu)改革咨詢師菲爾·哈金斯被邀請(qǐng)來協(xié)助解決這個(gè)問題。菲爾表示，機(jī)構(gòu)是時(shí)候嘗試一些新方法了。

解鎖團(tuán)隊(duì)同一目標(biāo)的能量

個(gè)人的目標(biāo)能否與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)是非常重要的。尋找一個(gè)共同目標(biāo)是非常私人、且?guī)в兄魏眯再|(zhì)的行為，你不能造假也不能強(qiáng)迫，而實(shí)施的*佳環(huán)境就在緊密合作的各團(tuán)隊(duì)內(nèi)。

首先，杰弗瑞在組織內(nèi)部尋找到了50名“激情**”——那些積極投身于衛(wèi)生健康領(lǐng)域、能解決問題、擅于溝通的人，把他們劃分成4個(gè)模范小組。其次，這4個(gè)小組按照機(jī)構(gòu)需求，被安排到特定的部門工作，包括質(zhì)量把控、臨床操作、行政操作和人力資源協(xié)助崗位。

管理層幫助團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人制定個(gè)人目標(biāo)，并把組織宏觀目標(biāo)與之相聯(lián)系，這些組員還有充分的自由可指出工作領(lǐng)域所存在的問題。比如，臨床操作小組由9位來自醫(yī)院各部門的員工組成，他們共同關(guān)注到診所“吞吐量”瓶頸的問題。從前各司其職的9個(gè)人，現(xiàn)在卻有了跨系統(tǒng)合作解決瓶頸問題的機(jī)會(huì)。

一旦各小組找到了問題的解決方法，管理層會(huì)重新替換一些工作領(lǐng)域相似的“激情**”。新組建的小組負(fù)責(zé)已制定策略的執(zhí)行，而原小組組員仍然負(fù)責(zé)吸納新組員。被替換的組員會(huì)被分配到別的小組建立新的團(tuán)隊(duì)關(guān)系、開展工作。

很多“團(tuán)隊(duì)建立”操作方法都是理論化、低風(fēng)險(xiǎn)的。而杰弗瑞他們的模型則吸納了許多能解決棘手問題的員工來擴(kuò)大組織的視野。

*終，整個(gè)機(jī)構(gòu)仿佛多了50個(gè)出色的新**來幫助經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。

新型領(lǐng)導(dǎo)方法明確進(jìn)度

領(lǐng)導(dǎo)層確保密切監(jiān)測(cè)變革進(jìn)程與狀態(tài)。杰佛瑞采用了菲爾的團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)工具、操作型矩陣，以及員工融入度與企業(yè)文化調(diào)研三方面數(shù)據(jù)來客觀評(píng)價(jià)組織發(fā)展進(jìn)程。只有充分全面地了解才能幫助管理者按照策略目標(biāo)對(duì)各種問題提出解決方案。

**的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)同樣需要轉(zhuǎn)型。相較于發(fā)號(hào)施令、指點(diǎn)工作，更應(yīng)學(xué)習(xí)如何傾聽、支持員工工作。這就是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)變革開始起效，不斷發(fā)生的消極抵抗一定會(huì)阻礙機(jī)構(gòu)真正獲得成功。

責(zé)任編輯：田月華 m.mjwave.cn 2017-1-17 14:28:04

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