如何創(chuàng)建互聯(lián)網品牌

添加日期：2012年6月7日 閱讀：891

　　一、觸網為啥頻頻觸電？
　　隨著網絡的深入、普及與技術手段的加強，以及電子商務行業(yè)一大批先行者對市場不遺余力地培育，讓網絡購物與實地購物的差別越來越小，甚至在某些方面實現(xiàn)了超越。2009年僅上半年淘寶網服裝交易額就接近100億，日本著名服裝品牌優(yōu)衣庫進駐淘寶商城，前11天成交額和客流量相當于在中國From EMKT.com.cn線下所有實體店之和。
　　很多傳統(tǒng)企業(yè)眼睜睜看著這一塊巨大的蛋糕猶如發(fā)蘑菇一樣迅速膨脹，也按捺不住急迫的心情紛紛觸網，但絕大多數都鎩羽而歸。這讓很多傳統(tǒng)企業(yè)百思不得其解，自己擁有很多方面的資源優(yōu)勢，為什么不能在網絡上開疆拓土？
　　究其原因無外乎三點：
　　1、盲目沖動和盲目熱情很多企業(yè)對網絡的理解還局限在一根電話線加幾臺電腦的境界，他們以為找?guī)讉�懂電腦會上網的人拉開架勢，自己的成本優(yōu)勢、產品優(yōu)勢就可以帶來滾滾財運，結局自然可想而知。
　　網絡是非常平坦的，沒有什么可以依靠的地理優(yōu)勢，并且網絡是流動的，數**的瀏覽可能在一朝一夕間就消失，所以網絡的運作比傳統(tǒng)商業(yè)領域更加苛刻。
　　對網絡環(huán)境的不理解這是很多傳統(tǒng)企業(yè)觸網遭遇的第*陷阱。
　　單純以銷售而言，電子商務對改變企業(yè)運營成本結構的影響也有限，即便逃過傳統(tǒng)門店15%的店鋪租金占比，卻逃不了10%以上的推廣成本，20%的倉儲物流，客服，快遞以及逆向物流成本更是嚇人。從當當網招股說明書來看，即便有6.68%高的離譜的轉化率（水分暫且不提），可是毛利率也只能達到21%,還不如賣盒飯的掙錢。
　　從每單收益看，當當網2009年每訂單金額65元，根據財報算毛利率（銷售額-采購成本）/銷售額=21%,每訂單的毛利是65×21%=13.65元，當當網滿29元免運費，按照每訂單處理成本（主要是物流）9.07元，85%的訂單都超過29元算，大多數訂單每單賺4.58元，如果是新用戶的話，每單虧5元，這還沒算每年好幾**的其他開支。
　　問題還不僅僅如此。拿推廣來說，傳統(tǒng)領域的推廣已經有可以遵循的模式和專業(yè)的公司，但是到了一望無際的網上，面對鋪天蓋地的網頁，選擇何種方式進行推廣都是問題，筆者就遇到一個專業(yè)電子商務公司引進風險投資后，面對投資者擴大市場規(guī)模的要求，拿著錢不知道怎么砸市場的窘境。
　　更深一步說，網絡的花花綠綠是無數先驅和先烈加上哪有風險那里投的“瘋投”用錢砸出來的，一個企業(yè)的規(guī)模再大，也無力撼動整個地球村的經濟總量，螳臂擋車的沖動和盲目的自信*終是悲慘的離去，貪大、心急、耗不起，這都是不理解市場環(huán)境的必然。
　　2、利益糾葛剪不斷理還亂傳統(tǒng)企業(yè)觸網頻頻觸電的第二個陷阱是無處不在的利益糾葛。
　　尤其是具有一定知名度的品牌企業(yè)，在傳統(tǒng)市場已經擁有較高的品牌溢價能力，且代理商/經銷商網絡豐滿，進入電子商務領域往往遭遇的阻力非常大。事實上，這種阻力的實質是傳統(tǒng)利益集團和新興利益集團的利益博弈，并不單純是產品的價格渠道沖突。往往企業(yè)開拓了網絡渠道，線下的事業(yè)部代理商集體撂挑子提意見，面臨孰輕孰重的利益取舍，羽翼尚未豐滿的網絡部門往往是出師未捷身先死。
　　更麻煩的事情來自于系統(tǒng)內部矛盾的協(xié)調。即使是強勢頂住了外部壓力邁出了這一步，但是面臨內部的協(xié)調問題，比如涉及產品的溝通協(xié)同（物流、財務、商品、售后）、業(yè)務流程（審批、付款）等，麻煩不止一籮筐。訂單牽一發(fā)而動全身，傳統(tǒng)渠道的效率根本趕不上網絡渠道的需求，兩種渠道節(jié)奏的不同就讓共享部門牢騷滿腹；加上一個更現(xiàn)實的薪酬問題，低了找不到人，高了其他部門意見大。很多傳統(tǒng)企業(yè)觸網*頭疼的一件事不是在市場競爭中打垮下，而是被內耗整爬下。
　　網絡的特殊要求催生了一系列管理、財政、生產方面的問題。對此，很數企業(yè)選擇了ERP,通過ERP對物資資源、人力資源與財務資源與信息資源的一體化管理，使企業(yè)現(xiàn)有資源得到有效利用，實現(xiàn)利益*大化。但需要看到的是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理，不能解決企業(yè)的管理問題，更不能解決企業(yè)內部人員的管理問題。另外加上ERP耗費大量的投入，這是大多中小企業(yè)難以負擔的。
　　所以，內部利益的協(xié)調成本很大程度上決定了企業(yè)觸網的成功可能。很多企業(yè)為了規(guī)避這樣的陷阱采取事業(yè)部制，但是比較獨立公司和事業(yè)部制兩種模式來看，獨立公司雖然投入成本大，但是運作成本要遠遠小于事業(yè)部制，優(yōu)勢也是非常明顯的。
　　傳統(tǒng)企業(yè)要殺入網絡，必然需要經歷一個全新的人力資源系統(tǒng)改造過程。將現(xiàn)有的、符合傳統(tǒng)銷售渠道特征的品牌團隊，改造成符合網購市場規(guī)律的團隊。而這一過程，并非朝夕之功。許多企業(yè)急于求成，時機不成熟便匆匆跳入電商圈，也導致了悲劇的發(fā)生。
　　3、“一兩基因勝過一頓教育”
　　網絡快速平坦的特點決定了互聯(lián)網企業(yè)的生存模式，他不是依賴外部資源優(yōu)勢崛起，更多的是依靠對消費者行為和消費者心智的深刻理解而成功的，“因變而變”這正是互聯(lián)網企業(yè)的競爭核心，因此互聯(lián)網企業(yè)的成長基因必然不同。
　　而相比在傳統(tǒng)領域，企業(yè)很容易將自己在某方面的**優(yōu)勢通過有形的東西固定下來，比如專利、網點、商圈、選址等等，甚至在區(qū)域的人脈、政策等，很多企業(yè)通過不斷鞏固自己千絲萬縷的有形資源慢慢積累成長。
　　但是在互聯(lián)網行業(yè)，是時間節(jié)奏的壓力完全不一樣：在一望無際的網絡平原是不允許你有充裕的時間來積累資源的。比如門戶網站競爭的時代，一旦符合消費者定位的行業(yè)座次排定，其他企業(yè)再想分得一杯羹就**沒有空間了。當初雅虎財大氣粗，團隊成員個個都是互聯(lián)網的精英翹楚，但是苦苦經營多年也是無疾而終，甚至雅虎到了互聯(lián)網教父級別的人物馬云手里也沒有讓咸魚翻身。
　　如果說傳統(tǒng)企業(yè)競爭的核心是占據自然資源的壟斷優(yōu)勢的話，互聯(lián)網行業(yè)的競爭就是快速占據消費者心智資源的高速賽跑。為了緊跟互聯(lián)網快速的節(jié)奏，互聯(lián)網企業(yè)的成長軌跡也完全不同，他們必須在消費者概念形成之前在消費者心智中占據**的**地位，時間恰恰成為互聯(lián)網企業(yè)*奇缺的資源。
　　為了達到這個目的，互聯(lián)網企業(yè)從人力構架到運營模式，整個商業(yè)架構都是圍繞快速突破而設計的：人員高薪直接挖來行業(yè)經營，給予期權激勵；經營過程中不斷進行融資擴大規(guī)模，*終通過上市實現(xiàn)價值變現(xiàn)。從某種程度上來講，互聯(lián)網企業(yè)完全是一個社會型的企業(yè)，所以企業(yè)**、團隊成員的基因必然與傳統(tǒng)企業(yè)完全不同。
　　就拿決策方式來看，互聯(lián)網企業(yè)奉行的是趨勢決策，是在環(huán)境僅僅表現(xiàn)出一種發(fā)展的趨勢甚至是可能的背景下的決策行為，帶有很強的模糊性，混沌狀態(tài)的決策成為常態(tài)；而傳統(tǒng)企業(yè)的決策是優(yōu)勢決策，是建立在可視背景下的系統(tǒng)分析行為，具有很強的規(guī)劃色彩。
　　傳統(tǒng)企業(yè)觸網失敗的*深層次問題是，即使可以高薪挖來人才，但是核心團隊的思維和心智與互聯(lián)網的基因的巨大差異，因而不能培養(yǎng)出雜交優(yōu)勢，往往是用蝸牛的思維來追逐獵豹的夢想。
        責任編輯：張言    m.mjwave.cn    2012-6-7 15:14:34

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