打造高績(jī)效普藥營(yíng)銷體系

添加日期：2011年11月11日 閱讀：806

    打造高績(jī)效普藥營(yíng)銷體系面對(duì)新農(nóng)合,社區(qū)醫(yī)療,招標(biāo)采購(gòu),基本醫(yī)保等國(guó)家醫(yī)療政策的步伐加快,普藥競(jìng)爭(zhēng)*終拼的是成本。渠道管理,終端掠奪,公共資源爭(zhēng)奪,銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)是決勝的關(guān)鍵要素,成本;規(guī)模;質(zhì)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是決勝的前提。隨著全民醫(yī)保的推進(jìn),普藥將是中國(guó)百姓的用藥主體。所以企業(yè)要嚴(yán)控成本,將有限的銷售資源集中到可控的,投入產(chǎn)出大的局部市場(chǎng),以盡快的壯大自己。 
    1. 普藥的客戶戰(zhàn)略 
    客戶戰(zhàn)略是普藥的核心戰(zhàn)略,20/80的法則在客戶戰(zhàn)略中必須合理運(yùn)用,一方面可以*大限度的服務(wù)客戶,另一方面可以更加有效的使用有限的銷售資源。對(duì)現(xiàn)有渠道客戶終端客戶按相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行梳理,確定出目前的20/80.客戶,采用優(yōu)先服務(wù),增加授信等方式對(duì)其重點(diǎn)管理,以利用現(xiàn)有的客戶資源增加產(chǎn)出。同時(shí),關(guān)注市場(chǎng),尋求更多的合適客戶,掠奪市場(chǎng)資源,增加市場(chǎng)份額。 
    普藥營(yíng)銷有三種模式:一是自建終端隊(duì)伍;二是招商,利用代理商做終端;三是渠道驅(qū)動(dòng),利用經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)藥品銷售。用那一種模式,沒有定數(shù),這和企業(yè)的產(chǎn)品,習(xí)慣的營(yíng)銷手段,市場(chǎng)的掌控力度,銷售資源等有關(guān)。目前自建終端隊(duì)伍的企業(yè)在產(chǎn)品上都較為有優(yōu)勢(shì),如葵花藥業(yè),憑借優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品組合,持續(xù)不斷的突出新產(chǎn)品拉動(dòng)市場(chǎng)。但更多的企業(yè)在終端市場(chǎng)鎩羽而歸,付出大量的成本浪費(fèi)大量銷售資源不說(shuō),更主要的是拖累了企業(yè),影響了企業(yè)的發(fā)展。利用代理商或經(jīng)銷商做終端,企業(yè)處于被動(dòng)地位,不能很好的有效的掌控終端市場(chǎng)。 
    無(wú)論用那種模式,我們都要遵循渠道終端金字塔法則,尋找重點(diǎn)終端和渠道,服務(wù)與重點(diǎn)終端和渠道。
    客戶的選擇非常重要。很多企業(yè)一級(jí)經(jīng)銷商數(shù)量偏多,平均經(jīng)銷商銷售規(guī)模不理想,平均經(jīng)銷商銷售規(guī)模小相對(duì)容易導(dǎo)致市場(chǎng)秩序管理難度變大,市場(chǎng)價(jià)格體系混亂程度及竄貨發(fā)生率增加,客觀影響到渠道成員積極性.沒有明確的經(jīng)銷商類別規(guī)劃:對(duì)渠道成員中純銷主導(dǎo)型商業(yè)客戶和調(diào)撥主導(dǎo)型商業(yè)客戶各自所占比例及相對(duì)覆蓋區(qū)域沒有很清晰的布局.易導(dǎo)致各區(qū)域人員為了更快速完成任務(wù)更多傾向性與調(diào)撥主導(dǎo)型商業(yè)客戶建立更密切業(yè)務(wù)往來(lái)而忽視與對(duì)終端純銷關(guān)聯(lián)度更大的純銷客戶的合作.*終會(huì)導(dǎo)致對(duì)轄區(qū)終端的把控能力降低,渠道內(nèi)部沖突增加.對(duì)于各省份經(jīng)銷商數(shù)量沒有合理控制:各區(qū)域經(jīng)銷商數(shù)量控制更多來(lái)自于轄區(qū)負(fù)責(zé)人而缺乏來(lái)自年度規(guī)劃中的要求.所有一級(jí)經(jīng)銷商均有權(quán)利經(jīng)營(yíng)所有企業(yè)產(chǎn)品,這對(duì)于重點(diǎn)產(chǎn)品渠道管理和發(fā)展中產(chǎn)品市場(chǎng)拓展同時(shí)進(jìn)行時(shí)布置合適數(shù)量經(jīng)銷商存在矛盾.  
    經(jīng)銷商類型: 
    混合型:既負(fù)責(zé)向下游商業(yè)的銷售,也負(fù)責(zé)控制一定區(qū)域的終端,進(jìn)行純銷 
    調(diào)撥型:類似配送中心,主要完成向下游商業(yè)的配送 
    純銷型:完成對(duì)終端的直接銷售 
    滲透型:以滲透康普制藥終端推廣隊(duì)伍無(wú)法深入的縣級(jí)市和農(nóng)村市場(chǎng)為主   
    普藥的銷售目標(biāo)是基本醫(yī)療市場(chǎng),農(nóng)村第三終端,自費(fèi)門診和藥店。這些市場(chǎng),需求價(jià)位較低,客戶群體分散而縱深,終端貢獻(xiàn)度較小,數(shù)據(jù)管理難度大,產(chǎn)品利潤(rùn)所能承擔(dān)的管理半徑有限。目前,渠道驅(qū)動(dòng)是普藥營(yíng)銷的有效辦法,這可以彌補(bǔ)中小企業(yè)銷售資源不足的問(wèn)題,渠道不易過(guò)長(zhǎng),1,2級(jí)就足夠了。 
    舉例:    2. 普藥銷售團(tuán)隊(duì) 
    銷售隊(duì)伍專業(yè)化是實(shí)行普藥營(yíng)銷策略的關(guān)鍵。專業(yè)化是指在人員招聘、管理等方面,堅(jiān)持選擇優(yōu)秀的高素質(zhì)專業(yè)人才,并定期進(jìn)行各方面技能的培訓(xùn),以便更好的服務(wù)大眾,為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),同時(shí),要進(jìn)行合理的管理,合理的授權(quán),合理的配置。不為客戶服務(wù)的人員盡量精簡(jiǎn)。建立專業(yè)化營(yíng)銷隊(duì)伍和營(yíng)銷管理隊(duì)伍,形成權(quán)責(zé)匹配、管控有力、靈活高效的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)體制。,建立一個(gè)從上到下的專業(yè)化營(yíng)銷隊(duì)伍、管理系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)體制建立起來(lái),同時(shí)通過(guò)一系列的營(yíng)銷策劃,為企業(yè)全年普藥營(yíng)銷工作奠定基礎(chǔ)。 
    很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷需要專業(yè)化,營(yíng)銷需要由業(yè)務(wù)員時(shí)代轉(zhuǎn)化到團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷時(shí)代。但是到了今天,很多企業(yè)似乎還是沒有真正理解營(yíng)銷隊(duì)伍專業(yè)化建設(shè),也沒有找到營(yíng)銷隊(duì)伍專業(yè)化建設(shè)的方法。這里,我的建議是:
    (1)提倡營(yíng)銷人員集中工作的關(guān)鍵,就是要解決專長(zhǎng)協(xié)作的問(wèn)題,提高營(yíng)銷隊(duì)伍的能力。大部分企業(yè)的營(yíng)銷隊(duì)伍管理是松散型的,我提倡緊密型,一起工作,一起分享。如果每一天營(yíng)銷人員都能有機(jī)會(huì)在市場(chǎng)上集中,并分享一天市場(chǎng)的信息和變化、顧客變化和問(wèn)題、好的做法或教訓(xùn),那么這個(gè)隊(duì)伍就有了專業(yè)分享的機(jī)會(huì)和條件。而一個(gè)松散型的銷售隊(duì)伍,是無(wú)法做專業(yè)化培養(yǎng)的。
    (2)鼓勵(lì)具有業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的員工,像服務(wù)**一樣在營(yíng)銷隊(duì)伍中發(fā)揮更大的作用。營(yíng)銷人員能夠以自己的專長(zhǎng)服務(wù)顧客,是專業(yè)化成長(zhǎng)的一個(gè)根本,而如何使具有專長(zhǎng)的營(yíng)銷人員來(lái)服務(wù)整個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍,則是提高營(yíng)銷隊(duì)伍專業(yè)化能力的關(guān)鍵點(diǎn)。 
    (3)通過(guò)傳幫帶,強(qiáng)化培訓(xùn),強(qiáng)化管理,快速加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的能力和素質(zhì),信心,能力,態(tài)度,愿望是銷售隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)真正專業(yè)化的根本。要讓銷售人員在能力上,收益上,技能上都有所提高,這樣才能充分發(fā)揮銷售人員的積極性和主動(dòng)性,從而完成銷售目標(biāo)并超越銷售目標(biāo)。 
    我們要明確一點(diǎn)的是,企業(yè)的大部分利潤(rùn)來(lái)自于非目標(biāo)終端的渠道自然流量,做大銷售量就要做好分銷,如果企業(yè)戴的銷售主要來(lái)自終端銷售隊(duì)伍,會(huì)浪費(fèi)很大的銷售成本,做好終端的目的不是做大終端隊(duì)伍的銷量,而是掌控終端市場(chǎng),給分銷渠道正常流通的機(jī)會(huì),這一點(diǎn)一定要明確。 
    企業(yè)的客戶結(jié)構(gòu)偏差將導(dǎo)致銷售組織結(jié)構(gòu)偏差,銷售組織結(jié)構(gòu)偏差將導(dǎo)致銷售隊(duì)伍配置偏差,連鎖反映將浪費(fèi)銷售資源,降低銷售效能,而所有這些都將體現(xiàn)在那張財(cái)務(wù)報(bào)表上。
    3. 渠道管理 
    客戶戰(zhàn)略,銷售隊(duì)伍建設(shè)完成后,下一步就是對(duì)渠道進(jìn)行管理。這要求企業(yè)制定渠道商政策和對(duì)商務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行績(jī)效評(píng)估,商務(wù)隊(duì)伍和終端隊(duì)伍的管理模式和考核模式是不同的。商業(yè)政策是為了有效的激勵(lì)商業(yè)客戶,績(jī)效考核是為了激發(fā)商務(wù)隊(duì)伍的積極性。 
    商業(yè)政策的原則: 
    一、 產(chǎn)品策略,核心產(chǎn)品和老年病,多發(fā)病的常用藥進(jìn)行組合,制定打包政策。 
    二、 價(jià)格策略,結(jié)合現(xiàn)有的醫(yī)療政策,充分利用好物價(jià),招標(biāo)政策和經(jīng)銷商的心理。 
    三、 在穩(wěn)定的年度政策之下,做好階段性的臨時(shí)政策:一級(jí)渠道以壓貨為主要目的,二級(jí)渠道以拉空一級(jí)庫(kù)存為主要目的,終端的拓展,維護(hù)是為了保證渠道商和市場(chǎng)的信心。 
    對(duì)經(jīng)銷商怎樣進(jìn)行管理?經(jīng)銷商管得好有五個(gè)表現(xiàn):進(jìn)的多,賣得好,庫(kù)存好,價(jià)不亂,不串貨。  要想進(jìn)的多,就要給經(jīng)銷商合理的有吸引力的政策和服務(wù),但前提是不能給經(jīng)銷商串貨亂價(jià)的機(jī)會(huì)。要想賣得好就要管理好客戶的銷售進(jìn)度,督促經(jīng)銷商依照計(jì)劃銷售進(jìn)度進(jìn)行出貨,同時(shí)要充分發(fā)揮終端隊(duì)伍的作用和調(diào)動(dòng)二級(jí)分銷商的積極性,而且要管理好經(jīng)銷商的利潤(rùn),及時(shí)進(jìn)行一二級(jí)渠道商的利潤(rùn)盤點(diǎn),每一戶經(jīng)銷商都要有及時(shí)更新的規(guī)范的文件,并督促渠道共同制定。要想庫(kù)存好,就要進(jìn)行動(dòng)態(tài)客戶庫(kù)存管理,實(shí)行庫(kù)存周報(bào)制度,大庫(kù)存黑名單制度,及時(shí)分銷活動(dòng)的制定,并納入考核體系。 
    要做到價(jià)不亂和不串貨,需要企業(yè)做很多工作。適度的串貨對(duì)企業(yè)拓展市場(chǎng)是有幫助的,如空白市場(chǎng)或銷售不利的市場(chǎng)的串貨。同時(shí)熱銷產(chǎn)品的串貨是必然的。
    處理方法: 
    一. 公司內(nèi)部制定嚴(yán)格的串貨管理制度,防止實(shí)現(xiàn)人員的串貨,并使銷售人員主的監(jiān)管渠道。 
    二. *小限度的控制影響,*大限度的回復(fù)信心。 
    三. 代理制對(duì)增值稅發(fā)票的需求是倒票的根源,倒票產(chǎn)生利潤(rùn),利潤(rùn)產(chǎn)生價(jià)差。 
    四. 產(chǎn)品流向失控是推動(dòng)力量。 
    總之,發(fā)生串貨亂價(jià)治理公司內(nèi)部人員即可,當(dāng)然,對(duì)惡意串貨亂價(jià)的渠道商,也決不姑息。企業(yè)要利用好價(jià)格杠桿和渠道驅(qū)動(dòng),很好的管理企業(yè)的利潤(rùn),有效的客戶管理就是有效的對(duì)客戶的利潤(rùn)進(jìn)行管理。 
    普藥銷售一定要做好產(chǎn)品規(guī)劃,在老年病,常見病,多發(fā)病和快速發(fā)展的產(chǎn)品(如婦科,眼科)等中去尋找好的產(chǎn)品。 
    緊跟品牌企業(yè)的市場(chǎng)和終端拓展步伐,實(shí)行粘粘跟策略,那里有品牌企業(yè)的產(chǎn)品我們就賣到哪里,品牌企業(yè)的市場(chǎng)策略怎樣制定,我們就稍作合理的修改緊緊跟上。 
    4. 招標(biāo)管理 
    招標(biāo),我個(gè)人認(rèn)為純粹是政府弄出的又一個(gè)腐敗的噱頭或由頭,不盡對(duì)流通渠道沒有產(chǎn)生規(guī)范作用,也沒有對(duì)企業(yè)的銷售和醫(yī)院采購(gòu)進(jìn)行規(guī)范,反而造成了企業(yè)銷售成本直線上升,醫(yī)藥正常的流通秩序被打破,各地招標(biāo)機(jī)構(gòu)相互抄襲,參考,導(dǎo)致藥品招標(biāo)價(jià)格一輪更比一輪低,而企業(yè)為了管控市場(chǎng),制定了統(tǒng)一的價(jià)格體系,而招標(biāo)造成了各地的價(jià)格不同,為渠道商串貨亂價(jià)提供了可能。招標(biāo)鎖定了配送權(quán),導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法通過(guò)一兩家授權(quán)配送企業(yè)進(jìn)行全省配送,如果企業(yè)發(fā)展其他公司進(jìn)行覆蓋時(shí),授權(quán)企業(yè)會(huì)強(qiáng)行加價(jià)。同時(shí),商業(yè)客戶和應(yīng)標(biāo)單位關(guān)系復(fù)雜,令企業(yè)無(wú)法調(diào)整經(jīng)銷商。
    但目前我國(guó)情況看,招標(biāo)又不得不面對(duì)怎樣進(jìn)行招標(biāo)管理工作呢?這就要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分析,總的說(shuō)來(lái)有限價(jià),報(bào)價(jià),競(jìng)價(jià),議價(jià)四個(gè)關(guān)口。 
    限價(jià)是企業(yè)和政府的博弈。掛網(wǎng)使企業(yè)工作中心前移,在限價(jià)出臺(tái)前,就必須開展工作,以減少修復(fù)價(jià)格的次數(shù),降低難度。同時(shí),要想辦法抹去某地不滿意的中標(biāo)記錄。另外,組織報(bào)價(jià)分析會(huì),各地都對(duì)原研藥,政府單獨(dú)定價(jià)藥,專利藥,優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)中成藥有照顧。企業(yè)組織材料要言簡(jiǎn)意賅,選好關(guān)鍵詞舉證引典可考證即可。  報(bào)價(jià)是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要讀懂招標(biāo)平臺(tái)發(fā)布的規(guī)則,找出與其他地區(qū)不同之處,利于企業(yè)把握機(jī)會(huì)。招標(biāo)從報(bào)價(jià)到應(yīng)標(biāo)有3個(gè)月時(shí)間。招標(biāo)負(fù)責(zé)人要有異地投標(biāo)的經(jīng)驗(yàn),為企業(yè)利用好這3個(gè)月。招標(biāo)負(fù)責(zé)人要想辦法了解競(jìng)品在各地的投標(biāo)的情況,銷售情況,特別是投標(biāo)人的經(jīng)營(yíng)特征,分析其投標(biāo)底線。了解自己品種的獨(dú)特優(yōu)勢(shì),在投標(biāo)時(shí)突出重點(diǎn),以區(qū)分其他品種。報(bào)價(jià)依靠膽量和機(jī)會(huì)的把握,不是底就是好。 
    競(jìng)價(jià)。企業(yè)和招標(biāo)方對(duì)話說(shuō)理。這時(shí)要緊盯**,避免蓋棺定論。 
    議價(jià)。個(gè)別品種價(jià)格復(fù)議。企業(yè)向**和政府解釋和申訴。但這存在風(fēng)險(xiǎn),可能導(dǎo)致更低的價(jià)格。 
    值得注意的是,設(shè)計(jì)政策,執(zhí)行篩選還是衛(wèi)生部門的事,有些問(wèn)題在招標(biāo)前應(yīng)該就解決。 
    各地的招標(biāo)方式,評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),配送方式等都在快速的變化。企業(yè)要有負(fù)責(zé)行業(yè)研究的專業(yè)人員進(jìn)行研究,避免失去方向,陷入困惑。建立完善的招標(biāo)內(nèi)控體系,招標(biāo)是企業(yè)內(nèi)功的較量,可以令企業(yè)把握方向,防止失誤。 
    建立內(nèi)控體系,固定招標(biāo)工作流程,分配好部門責(zé)任,有獎(jiǎng)有懲,招標(biāo)后的自我評(píng)價(jià),總結(jié)。  
    5.不要相信鋪貨率  鋪貨率和銷量不是正比例關(guān)系,當(dāng)達(dá)到一定程度后,鋪貨率的邊際效應(yīng)會(huì)減至為零,為負(fù)。
        責(zé)任編輯：張言    m.mjwave.cn    2011-11-11 11:11:02

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