新常態(tài)下怎樣謀局醫(yī)藥招商?

添加日期：2017年2月10日 閱讀：1826

在市場攻防戰(zhàn)中，醫(yī)藥企業(yè)與代理商同隊抗敵。但“不怕神一樣的對手，只怕豬一樣的隊友”，廣泛的信息渠道、數(shù)量眾多的代理商，常常令醫(yī)藥企業(yè)在招商時無從下手，看似千挑萬選，*終找到的盟友不僅未能給企業(yè)發(fā)展帶來助力，甚至有可能給雙方都造成巨大的損失。

對于企業(yè)而言，要想避開被隊友拖后腿的陷阱，便應(yīng)擦亮雙眼，結(jié)合自身的實際需求，開展有針對性、有選擇性、有前瞻性的招商。而根據(jù)成功者的經(jīng)驗，確定適合自己的目標(biāo)招商群、從中篩選出有價值的客戶、通過客情維護與之達成良性而穩(wěn)定的合作，是必不可少的環(huán)節(jié)。

圈定目標(biāo)招商群

作為社會高速發(fā)展、社會大分工經(jīng)濟形勢下的必然產(chǎn)物，醫(yī)藥招商的熱度多年來居高不下，盡管其間歷經(jīng)多次變革，但招商仍然是醫(yī)藥企業(yè)進行市場開發(fā)和新產(chǎn)品推廣時制勝的“不二法寶”。然而，“法寶”雖妙，卻并非人人都能用好。

如今，我國的醫(yī)藥代理商數(shù)量繁多，若企業(yè)選擇到了好隊友，雙方必然能擦撞出巨大的火花。但反過來說，一旦代理商選擇不當(dāng)，那么雙方都將蒙受巨大的損失。從醫(yī)藥企業(yè)的角度來看，在未來的市場經(jīng)營中，極有可能會出現(xiàn)由于代理商經(jīng)營能力不足，而對市場的正常運作造成影響等情況;從代理商的角度來看，由于缺廠家乏支持，*終也多半難以逃脫“死亡”的命運。

*初，某些企業(yè)對于招商抱持著不合適便換的想法;但現(xiàn)實卻是，一個產(chǎn)品進入一個地區(qū)所設(shè)的代理商數(shù)量往往是有限的，當(dāng)?shù)卮�理商的“死亡”，就代表了企業(yè)在該地區(qū)喪失市場，企業(yè)若想重新進入該市場顯然不是一件容易的事情。而由于其中曲折并不為他人所知，因此當(dāng)?shù)卮�理商便會對該產(chǎn)品失去信心，想再開發(fā)新代理商便極為困難。換言之，與代理商的合作脫節(jié)，對企業(yè)而言，失去的是整個區(qū)域市場。

毋庸置疑，企業(yè)若想通過招商為企業(yè)發(fā)展提供助力，便不能貿(mào)然行事，而應(yīng)以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為基點作出盤算，結(jié)合產(chǎn)品的市場定位、產(chǎn)品特點、渠道特點等因素，明確自身的實際需求，做好充分的市場調(diào)研和分析，來確定目標(biāo)招商群，進行有針對性、有選擇性的招商，切勿僅僅把招商作為企業(yè)圈錢的一種手段。而在此過程中，企業(yè)應(yīng)時刻謹(jǐn)記，“適合的就是*好的”。

“所謂‘適合’，說白了就是‘門當(dāng)戶對’。任何企業(yè)，大也好、小也罷，都必須找到自身的定位。大企業(yè)對區(qū)域性的小代理商(特別是掛靠性質(zhì)的個人代理商)是興致缺缺的，而小企業(yè)若想和有實力、有網(wǎng)絡(luò)的大代理商合作，必然會在價格上做出很大的犧牲。顯然，能夠長久合作實現(xiàn)共贏的，一定是那些“適合”的、門當(dāng)戶對的客戶。

企業(yè)可從以下四個方面判斷代理商是否“適合”自己：首先，代理商的渠道是否和企業(yè)產(chǎn)品定位一致;其次，代理商對產(chǎn)品的認(rèn)可是否和企業(yè)的定位一致;再次，代理商有無企業(yè)所缺乏的對等的“資源”，比如運作醫(yī)院渠道的代理商有無招標(biāo)、醫(yī)保、物價、醫(yī)院客戶等方面的資源，運作OTC產(chǎn)品的代理商有無渠道關(guān)系、銷售網(wǎng)絡(luò)、終端客戶、銷售隊伍、資金實力方面的資源;*后，代理商是否認(rèn)同企業(yè)對市場的管控理念。

有了衡量指標(biāo)后，企業(yè)要如何才能圈定目標(biāo)招商群呢?這里為諸多企業(yè)提供了三條捷徑：其一，從老客戶中進行雙向挖掘，橫向挖掘客戶資源，縱向挖掘市場潛力，多方開展新合作，管理也相對容易;其二，拉攏競爭產(chǎn)品代理商，通過動之以情、曉之以理的方式，與其達成合作，如此不僅能夠迅速拓展招商渠道，而且在產(chǎn)品上市之初即能給競爭對手以沉重打擊，從而在競爭中由被動變?yōu)橹鲃?其三，在新進入者中篩選，尋找那些*有能力、*有潛力、*適合企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢的代理商加盟。

遴選有價值的代理商

確定了目標(biāo)招商群后，醫(yī)藥企業(yè)的下一步目標(biāo)，便是快速、高效、低成本地尋找到有價值的代理商。當(dāng)然，這也不是一項簡單的任務(wù)。對此，我們的建議是“到有魚的地方去釣魚”，即“在合適的地點找到合適的客戶”。

大多中小型醫(yī)藥企業(yè)的招商都比較盲目，除了發(fā)布廣告招商、藥交會招商之外，幾乎很少主動地去尋找客戶。即便某些企業(yè)有想法、有意愿去主動尋找，也不知道“合適的地點”在哪里、“有魚的地方”在哪里。而這，需要根據(jù)企業(yè)定位、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的主流業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)代表經(jīng)常工作的場所等進行選擇。譬如，企業(yè)是做終端的，就要選擇有終端網(wǎng)絡(luò)的代理商，那么“合適的地點”就是有終端隊伍的批發(fā)企業(yè)、大型商超、有區(qū)域競爭優(yōu)勢的藥店等場合。

“找到一個有價值的、適合自己企業(yè)的代理商，就等于市場開拓成功了一半。”企業(yè)在判斷代理商對于自身而言是否有價值時，需要從以下幾個方面對對方進行觀察：

其一，代理商實力。這包括了資金實力和人員實力，以資金為例，不管是做臨床還是OTC，都需要大量的促銷費用，再加上有些地區(qū)商業(yè)回款不及時、壓款、承兌、帳期等一系列繁瑣的事情，因而需要大量的資金周轉(zhuǎn)。

其二，銷售隊伍。有的代理商沒有自己的銷售隊伍，完全是轉(zhuǎn)包或槍手業(yè)務(wù)員，因此在市場推廣上毫無章法，銷售上量就是拼掛金，*終會因為沒有利潤只好放棄，再去尋找新產(chǎn)品;有的代理商雖然有自己的銷售隊伍，但業(yè)務(wù)員素質(zhì)較低，只會拉關(guān)系給回扣。因此，選擇有自己的銷售隊伍的代理商，才是更明智的選擇。

其三，銷售網(wǎng)絡(luò)。一方面，企業(yè)必須了解代理商的終端情況，做臨床的要看有沒有醫(yī)院資源，做OTC的要看有沒有藥店資源，做物流的要看有沒有商業(yè)資源等;另一方面，企業(yè)須了解代理商目前代理的產(chǎn)品有哪些，是什么品種，銷售情況如何，有什么樣的市場推廣活動等。

做支撐，那么，在招標(biāo)和醫(yī)保等關(guān)系產(chǎn)品的銷路等特殊情況中，便難以給企業(yè)正面的幫助。

其五，管理能力。即看代理商的內(nèi)部經(jīng)營理念是否合理，是否有管理能力，對于市場上的管理是否正規(guī)有序，對于處理一些來自市場的突發(fā)情況是否能合理、快速地解決。

作意愿。作為代理商，其對產(chǎn)品的信心極其重要，若信心不足，那么一旦遇到困難，所謂的承諾便會被代理商拋至腦后，而若縮手縮腳、舍不得投入，又怎會有好的前景可言呢?

在經(jīng)過重重考核后，*終留下來的代理商便可定義為*佳選項。然而，嚴(yán)格說來，招商其實是一個雙向選擇的過程。因此，企業(yè)若想與代理商達成合作關(guān)系，必然要相應(yīng)表現(xiàn)出誠意。董桂志指出，“根據(jù)某些招商企業(yè)的經(jīng)驗，保證金的收取比例為銷售額的10%時，代理商的接受度較高�！标P(guān)鍵仍在于與之進行坦誠的溝通，客觀分析合作過程和市場經(jīng)營中可能出現(xiàn)的困難，同時明確合作中必須承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。

同時，要想使代理商放心地代理自身產(chǎn)品，首先要使其了解企業(yè)戰(zhàn)略、了解產(chǎn)品知識、市場定位及市場開發(fā)思路。同時，給予對方合理的銷售政策，協(xié)助其進行區(qū)域品牌運營，做好產(chǎn)品分銷、品牌推廣、售后服務(wù)等。

“一要政策透明，讓客戶有穩(wěn)定的利益空間;二要政策穩(wěn)定，并且要有區(qū)域性保護政策;三要做好后勤服務(wù)，包括手續(xù)、發(fā)貨、跟進;四是產(chǎn)品自身的質(zhì)量要過硬�！边@些因素都是不可或缺的，但歸根結(jié)底，合作前期仍須以利益合作為主，后期則應(yīng)以關(guān)系合作為主。

做好客情關(guān)系維護

值得一提的是，目前不少醫(yī)藥企業(yè)只重視吸引新客戶，卻忽視了對現(xiàn)有客戶的維護，將管理重心置于新客戶的開發(fā)上，對與老客戶之間的關(guān)系維護則不太上心，這*終導(dǎo)致了現(xiàn)有客戶的不斷流失，品牌美譽度也難以提高。

顯然，企業(yè)不了解的是，通過深入開展客戶關(guān)系維護工作，可以將基于利益需求的合作關(guān)系轉(zhuǎn)變成為基于信賴和情感交流的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而實現(xiàn)企業(yè)與客戶關(guān)系質(zhì)的飛躍。尤其是在今天的醫(yī)藥市場競爭中，市場占有率早已不是決勝保障，擁有多少忠誠的客戶才是服務(wù)競爭時代的關(guān)鍵。調(diào)查表明，20%的忠誠客戶往往能創(chuàng)造企業(yè)80%的利潤份額，且其維護成本僅為新客戶開發(fā)的五分之一。因此，服務(wù)和維護好這20%的客戶，與之建立起長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，也是醫(yī)藥企業(yè)營銷的核心工作。

其實，企業(yè)若想擁有良好的客情關(guān)系，成本并不高，實施難度也不大，關(guān)鍵在于觀念的轉(zhuǎn)變，即要由忽略變?yōu)橹匾�。對此，張振銀指出，醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)仍有真感情在，因此應(yīng)摒棄“沒有永遠的朋友，只有永遠的利益”的想法，只有把客戶當(dāng)朋友對待，才能無往而不利。在他看來，要想和客戶維持長久的合作，朋友關(guān)系往往更加重要，若企業(yè)和客戶無法成為朋友，就意味著彼此的合作存在風(fēng)險。

“其實，就目前市場來說，代理商的迷茫程度遠遠大于生產(chǎn)企業(yè)。”代理商在產(chǎn)品代理經(jīng)營的同時，更加關(guān)注的是未來行業(yè)發(fā)展趨勢，因為這關(guān)系到其是否可以繼續(xù)從事這個行業(yè)。但當(dāng)下，企業(yè)大多只是在產(chǎn)品本身做文章，吹噓自己的產(chǎn)品有多好、市場空間有多大、賺錢有多強，而這樣的信息傳達與代理商的需求是不相匹配的，因此自然不會產(chǎn)生良好的效果。

就此而言，如果想讓代理商放心、持久、真心地做自己的產(chǎn)品，把客戶牢牢地鎖定在企業(yè)周圍，對于客情關(guān)系的維護重心，就應(yīng)當(dāng)放在做好換位思考上面。唯有如此，才能讓代理商時刻團結(jié)在企業(yè)周圍，達到每個企業(yè)統(tǒng)一的營銷理念——**服務(wù)，合作共贏。

而對于如何把事情做細做實，企業(yè)應(yīng)當(dāng)要把握以下兩點：

第*，企業(yè)要根據(jù)客戶所經(jīng)營渠道的不同，將代理商劃分為不同的渠道，詳細研究渠道經(jīng)營策略做好代理商的經(jīng)營支持，走專業(yè)化之路。醫(yī)藥招商的專業(yè)性決定了企業(yè)必須為代理商考慮問題。企業(yè)想上量，就必須協(xié)助代理商實現(xiàn)銷售，就要了解代理商所面對的市場情況。因此，必須讓企業(yè)的每一個招商人員了解市場、了解經(jīng)營，才能真正協(xié)助客戶經(jīng)營發(fā)展;

第二，企業(yè)要轉(zhuǎn)換角度，從代理商需求出發(fā)，以同理心為基準(zhǔn)，通過解讀其所經(jīng)營渠道的發(fā)展情況，為其今后發(fā)展指明道路，這樣才能更好地激發(fā)代理商的經(jīng)營積極性。并且，企業(yè)也要改變過去主管臆斷式的經(jīng)營策略，不能只圍繞如何“招商”做工作，認(rèn)為把產(chǎn)品從企業(yè)倉庫轉(zhuǎn)移到代理商的倉庫就萬事大吉，而忽視了如何經(jīng)營代理商，如何使其完成銷售重新進貨合作，來保證整個銷售鏈條的完整性。

站得高才能看得遠

人人都想要找到能夠共同成長、共同發(fā)展的代理商;另一方面，諸多攔路虎擺在面前，使醫(yī)藥企業(yè)在招商時備感前路多舛。

在企業(yè)層面，產(chǎn)品資質(zhì)決定了其能否尋找到優(yōu)質(zhì)代理商，而普通代理商卻不具備相關(guān)的政府公關(guān)能力;產(chǎn)品的銷售政策是否合理決定了代理商的忠誠度與進取心;企業(yè)能否找到優(yōu)質(zhì)的招商經(jīng)理也極為關(guān)鍵，因為其所掌控的區(qū)域性資源決定了該區(qū)域產(chǎn)品的推廣速度與業(yè)績;在政策層面，產(chǎn)品面臨著招標(biāo)必降價的門檻，但降價就意味著產(chǎn)品空間越來越小，代理商的積極性也越來越低;同時，漫長的招標(biāo)等待期對企業(yè)也是一種折磨，不中標(biāo)沒有開發(fā)公立醫(yī)院的可能，但中標(biāo)后還要等待醫(yī)院藥師會。

然而，換一個角度來看，這同時也帶來了機遇。當(dāng)下社會、經(jīng)濟、科技都在發(fā)展變化，隨之改變的就是社會分工越來越細，企業(yè)為了適應(yīng)這種趨勢，必須改變、必須不斷學(xué)習(xí)，強迫自己成為某方面的**，如處方藥推廣的解決方案提供者、OTC促銷方案的提供者及服務(wù)者，擅長通過各種方式運作自己企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌，以及開發(fā)新的商業(yè)模式等。

“新醫(yī)改的政策推動，使醫(yī)藥招商呈現(xiàn)出了四個變化。”一是專業(yè)化。分工將越來越細，做終端的把控終端深耕細作，做流通的掌控網(wǎng)絡(luò)四處撒網(wǎng)，做醫(yī)院的學(xué)術(shù)指導(dǎo)層次將更高;二是信息透明化。各省網(wǎng)絡(luò)平臺的建立，將使企業(yè)的招商價格信息、產(chǎn)品流通信息等更加透明;三是正規(guī)化。個人代理商逐漸“消失”，或者說“變相消失”，搖身一變，或為“制藥企業(yè)的業(yè)務(wù)代表”或為“醫(yī)藥公司的銷售人員”;四是B2B化。個人和企業(yè)的對接從“表面上”已不復(fù)存在，如今直接是生產(chǎn)廠家和醫(yī)藥流通企業(yè)的對接。

也正因此，要想在招商中占據(jù)有利地位，*關(guān)鍵的因素仍在于多關(guān)注國家行業(yè)政策——“企業(yè)家的眼光在哪里，企業(yè)的未來就在哪里”，因此管理者必定要有遠見、有前瞻性。而對于未知的種種風(fēng)險，只需銘記一點，即在國家行業(yè)政策范圍內(nèi)做事，永遠不會犯“政策性的大錯誤”，才是*好的規(guī)避風(fēng)險之道。

誠然，抓緊政策風(fēng)向，無論在任何行業(yè)，都是安身立命保發(fā)展的*佳選擇�！皬哪壳靶箩t(yī)改對渠道的影響來看，臨床渠道以及由此衍生的�？朴盟幨袌鰧⑹钦猩唐髽I(yè)重點發(fā)力的渠道。”

除此以外，企業(yè)在進行市場開發(fā)時，不可盲目擴張，要循序漸進，分重點、分步驟來進行。在此過程中，可以挑選出主導(dǎo)區(qū)域，操作成樣本市場。而在挑選主導(dǎo)市場時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際和區(qū)域大勢進行考慮，因此，以下兩方面應(yīng)當(dāng)受到重視：一是選擇周邊的本地市場時，主要考慮地域優(yōu)勢、人員招聘和使用優(yōu)勢、客情關(guān)系優(yōu)勢及銷售費用優(yōu)勢;二是選擇外省市場時，一定要考慮合作的代理商本身的網(wǎng)絡(luò)布局、隊伍規(guī)模和銷售能力。

如上所言，面對新醫(yī)改的大浪和不斷生變的行業(yè)形勢，企業(yè)在招商時，必須結(jié)合自身的資源和能力，確保自身整體策略的務(wù)實性與前瞻性，同時還要及時變革企業(yè)的營銷模式及管理模式，以建立高效的運營組織、強化執(zhí)行力。

新時期的招商難題

當(dāng)下，醫(yī)藥招商面臨的挑戰(zhàn)確實越來越多，但總結(jié)起來，也無非以下幾個方面：

第*，產(chǎn)品。企業(yè)為了適應(yīng)醫(yī)改政策，得積極主動的去重新做產(chǎn)品規(guī)劃或者產(chǎn)品線規(guī)劃以及產(chǎn)品定位。新醫(yī)改政策的實施，有意無意間將代理商劃分成了幾個群體-----專做處方藥的、專做OTC的、專做基藥的、專做低價藥的以及兼而有之的。在此背景下，企業(yè)必須先做好產(chǎn)品規(guī)劃及產(chǎn)品定位，若盲目招商則只會被拒絕。

第二，價格。價格的調(diào)整也是招商企業(yè)面臨的一個困難。如果企業(yè)有處方藥、基藥、低價藥，想要進入第*終端、第三終端，則必須進行招投標(biāo)、必須入圍目錄，其中面臨的一個坎便是調(diào)整價格。其實，每次的調(diào)整價格，都是降價以實現(xiàn)目標(biāo)，否則，企業(yè)便沒有這些品種的招商基礎(chǔ)。但價格一降再降，三五年后，產(chǎn)品要么退出市場，要么換個包裝、規(guī)格重頭再來。

第三，渠道。這方面的難處在于渠道本身的變化和企業(yè)為之投入的增加。代理商方面，各省對第*終端、第三終端的配送實施了招標(biāo)管理，中標(biāo)的企業(yè)就有了某些區(qū)域內(nèi)醫(yī)院的配送權(quán)，所以，當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥企業(yè)不能再像以往任何終端都能做，處方藥、基藥、低價藥的企業(yè)必須比以前更辛苦的尋找和識別適合自己品種、省內(nèi)區(qū)域的渠道;企業(yè)方面，為了適應(yīng)這種變化，不得不在內(nèi)部增加了政府事務(wù)部門、招投標(biāo)部門來專門處理這方面的事情，無形之中就增加了處方藥本來就不低的操作成本。

第四，促銷。傳統(tǒng)的促銷包括人員推銷、營業(yè)推廣、廣告、公共關(guān)系。全方位能這樣運作的其實也只有財大氣粗的OTC企業(yè);而處方藥，由于國家不允許做針對患者的廣告，因此在這方面的功夫就都做足到醫(yī)院里，尤其是醫(yī)生那里，*終的結(jié)果是，醫(yī)生收入高了，患者看病成本高了，企業(yè)利潤低了;再來看看基藥，患者、第三終端說了都不算，不是你想要就能要到，控制權(quán)在配送企業(yè)手中，在付款的政府機構(gòu)手中，只有政府采購了，企業(yè)才有回款，否則，即便入圍了，也只能坐冷板凳，此時促銷能在哪里做，自然是公關(guān)了。

責(zé)任編輯：田月華 m.mjwave.cn 2017-2-10 14:07:59

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