員工合伙制：中小連鎖“阻擊”大連鎖的生存之道？

添加日期：2017年10月19日 閱讀：1267

進(jìn)入到10月，大連鎖借資本實(shí)力擴(kuò)張的勢(shì)頭不減，但張輝(化名)沒有感受到太大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。按照公司年初的規(guī)劃，今年增加5家新店的目標(biāo)已經(jīng)完成，而且所有門店都繼續(xù)保持盈利的狀態(tài)。

張輝是一家小連鎖的營運(yùn)總監(jiān)，他在這家連鎖還有另外一個(gè)“身份”——兩家門店的股東，所占股份都是10%。兩年前，張輝加入這家連鎖，藥店工作經(jīng)驗(yàn)豐富的他很快成為這家公司的骨干，在獲得升遷的同時(shí)，他還得到可以入股門店的獎(jiǎng)勵(lì)。

由于與各地藥店同行的交流較多，張輝了解到，像他們公司這樣讓員工參股的中小連鎖藥店數(shù)量還不少，“可能10家當(dāng)中就有一家”。雖然公司的高管包括老板在內(nèi)，在意愿上都不拒絕與大連鎖進(jìn)行資本合作，“但實(shí)際上很難實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槲覀兓畹煤芎�，所以開價(jià)比較高，一般大連鎖都難以接受�！�

2017年，大連鎖明顯加快了對(duì)二三線市場(chǎng)的拓展力度，而張輝所在的連鎖藥店雖然門店數(shù)不多，只有20多家，卻是當(dāng)?shù)氐牡?大連鎖，在當(dāng)?shù)氐挠绊懥�和口碑都不錯(cuò)。未來這部分中小連鎖是繼續(xù)以這種方式發(fā)展，還是中途選擇靠大樹“乘涼”，他們的選擇將使大連鎖的網(wǎng)絡(luò)下沉拓展出現(xiàn)變數(shù)。



從員工到“老板”的變遷

據(jù)張輝介紹，他們公司開新店采用員工合伙經(jīng)營的拓展模式，如公司投入開店的成本是50萬元，那么員工按10%的比例拿現(xiàn)金參股，即出資5萬元。當(dāng)然，并不是每個(gè)員工都有這個(gè)權(quán)利，必須成為店長級(jí)別以上(含店長)的管理人員才有資格。

但成為店長級(jí)別以上人員，也不意味著就一定可以參股，還要經(jīng)過競(jìng)爭(zhēng)和篩選，“參股之后可以嘗試半年，如不愿意繼續(xù)持股可退還股金。”張輝認(rèn)為，人才不足一直是中小連鎖的“短板”，采用這種模式既有利于留住人才，也有利于吸引外面的人才加入，“許多人就是沖著我們這種機(jī)制加入的”。

公司實(shí)施員工參股制度已有3年時(shí)間，每年的銷售都有不錯(cuò)的增長，比其他公司高5個(gè)點(diǎn)左右，即使今年的競(jìng)爭(zhēng)加劇，公司也沒有受到太大影響，明年4、5家店的拓展目標(biāo)估計(jì)實(shí)現(xiàn)難度不大，因此，張輝對(duì)公司未來的發(fā)展仍然充滿信心。

比張輝公司規(guī)模大得多的深圳百姓大藥房，采取了另一種員工“合伙”的模式。深圳百姓大藥房總經(jīng)理劉遠(yuǎn)新告訴記者，考慮到深圳的開店“門檻”相對(duì)較高，特別是對(duì)于中小連鎖而言，開新店基本是不可能的事情，“所以我們基本以收購單店發(fā)展為主，對(duì)于效益不好的單店，選擇采取股權(quán)激勵(lì)的方式，通過公司借貸給員工，讓符合標(biāo)準(zhǔn)的核心骨干或店長持10%左右的股份，以激發(fā)員工的積極性�，F(xiàn)在看來，這種方式收到了很好的效果，有些虧損的門店盤過來后也能盈利，大部分門店都能實(shí)現(xiàn)日銷售額翻幾番，*高的能達(dá)到8倍�！�

目前，深圳百姓將近一半的門店有店長參股，通過考核的店長可向公司借貸5萬元入股門店，級(jí)別高的可借貸8萬元或10萬元。這些持股店長通常年收入能達(dá)到8萬元，好的甚至有10萬，而普通店長一般只有五六萬元。

據(jù)廣東金百合單體藥店聯(lián)盟秘書長曹遷介紹，除了上述兩種模式，員工“合伙”的模式還有共同投資運(yùn)作一些重點(diǎn)品種等，“不管是哪一種模式，實(shí)際上都是讓員工分享企業(yè)的利潤�！�

員工參股是把“雙刃劍”

張輝很滿足目前的狀態(tài)，他覺得不管并購的浪潮多么兇猛，企業(yè)都會(huì)有自己的生存空間，而事實(shí)上公司仍保持穩(wěn)定發(fā)展的勢(shì)頭就證明這一點(diǎn)。他向記者表示，公司的員工參股計(jì)劃很人性化，也很靈活，如可以選擇參與門店的管理，也可以選擇不參與。當(dāng)然，從經(jīng)濟(jì)利益角度考慮，絕大部分人還是選擇參與。

記者在采訪中了解到，張輝所在連鎖的單店股份上，老板與員工的持股比例為51%比49%，這樣設(shè)置的好處是老板保留了對(duì)門店的控制權(quán)，同時(shí)也給予員工*大的參股空間，各取所需。

可是，藥店**人士尚鋒對(duì)這種模式并不看好，雖然輔以一定的股權(quán)可以提升員工的積極性，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的歸屬感，加深其主人翁意識(shí)，對(duì)于小連鎖特別是效益不好的單店來說，這的確是一種好的激勵(lì)措施，很多例子也表明它能更快速地扭虧為盈，但是“前兩年業(yè)內(nèi)還出現(xiàn)比較多，現(xiàn)在慢慢少了，只能說這是企業(yè)階段性的一種策略�！�

在尚鋒看來，一旦持股員工有了一定的話語權(quán)，總部政策實(shí)行起來可能就會(huì)有所阻撓，如大規(guī)模促銷等，這也是大連鎖基本沒有采取員工參股合伙經(jīng)營的原因。如果是企業(yè)骨干持股，一般是負(fù)責(zé)某幾個(gè)門店，那他就很難顧及其他的門店，這對(duì)非持股門店來說是不公平的，發(fā)展起來也更難統(tǒng)一。若能解決總部與員工在統(tǒng)籌和執(zhí)行上的一些問題，員工持股不失為一種好的發(fā)展策略。

對(duì)于尚鋒“這是企業(yè)階段性的一種策略”的觀點(diǎn)，曹遷表示認(rèn)同，從發(fā)展的角度來看，中小連鎖不可避免加入整合的行列，“拿品種來說，現(xiàn)在市場(chǎng)上流行一種叫某某茶的保健品，中小連鎖的進(jìn)價(jià)比大連鎖高得多。據(jù)我所知，有一家采用員工參股模式的小連鎖，聯(lián)合了同地區(qū)其他的一些小連鎖，對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行聯(lián)合采購，現(xiàn)在也獲得和大連鎖差不多的進(jìn)價(jià)優(yōu)惠。從長遠(yuǎn)來看，還是要走整合之路”。

發(fā)展是前提，整合不著急

據(jù)張輝透露，已有多路人馬與他們公司接觸，洽談收購事宜，“什么樣的并購方式都有可能，不過與我們的期望值相差太大，暫時(shí)還沒有達(dá)成任何合作意向�！彼�認(rèn)為，未來中小連鎖必然會(huì)走向整合，“但我們不著急，反正現(xiàn)在的發(fā)展沒有問題，將來把‘豬’養(yǎng)大了再賣也不錯(cuò)�！�

發(fā)展至今，深圳百姓大藥房的門店已達(dá)70多家，年銷售規(guī)模突破億元，是采用員工參股方式發(fā)展得較好的中小連鎖的成功代表，自然也成為被并購的熱門對(duì)象。

劉遠(yuǎn)新告訴記者：“今年以來，有一些風(fēng)投來找我們談過，但目前我們不做這方面的考慮。并不是說我們不愿意，而是很多方面還沒準(zhǔn)備好，而且我們更向往燕喜堂那樣的方式，通過整合幾家志同道合的企業(yè)，共同做大做強(qiáng)。

當(dāng)然，我們也不排除背靠大型上市連鎖公司，前提也是參股的形式，我們不主張全盤賣出去。我們渴望資本，也需要人才，對(duì)上市公司的管理輸出也很看重。但上市公司的高透明度運(yùn)營、高曝光率和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓�司文化，�?duì)處于深圳這個(gè)相對(duì)寬松、靈活、創(chuàng)新市場(chǎng)環(huán)境下的我們來說未必能很快適應(yīng)，甚至可能會(huì)束縛我們的發(fā)展。因此就資本來說，我們更傾向于那些大型工業(yè)企業(yè)，有資源，又不會(huì)過于束縛，可以合力做大市場(chǎng)。”

曹遷指出，收購員工參股的中小連鎖可能會(huì)相對(duì)麻煩一些，因?yàn)槔眄樃鞣矫娴膯栴}需要花費(fèi)較多的時(shí)間，這可能是大連鎖顧忌之處，在收購時(shí)可能會(huì)選擇其他的中小連鎖。而尚峰則認(rèn)為，即使成功收購，如果不改變這種模式，對(duì)于收購的連鎖發(fā)展也會(huì)有一定的影響，例如參股的店長或中層管理人員可能會(huì)因?yàn)轭櫦白约豪�益而在管理的過程中有偏頗或私心。

從記者調(diào)查的情況來看，中小連鎖向往資本，但大多滿足于現(xiàn)狀，因此他們的整合之路需要更多的時(shí)間，也需要更加靈活的方式。

記者手記：第三股力量的魅與惑

獲益于資本的助力，在藥店整合的趨勢(shì)下，先后興起了兩股力量——上市連鎖和區(qū)域龍頭。為了進(jìn)一步提升市場(chǎng)份額和影響力，上市連鎖和各區(qū)域龍頭紛紛對(duì)已布局的“勢(shì)力范圍”進(jìn)行精耕細(xì)作和網(wǎng)點(diǎn)下沉，在此過程中，第三股力量——中小連鎖的重要性逐漸顯露出來。

“小”是相對(duì)規(guī)模而言，這部分連鎖的門店數(shù)不過十幾家或幾十家，年銷售額幾百萬或上**，但如果以她們?cè)诋?dāng)?shù)厥袌?chǎng)的地位而論，其實(shí)并不小，可能在縣城或鄉(xiāng)鎮(zhèn)，就是老大、老二，而且其門店占據(jù)了優(yōu)越的位置，盈利能力可觀。

從目前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)來看，相比較開直營店，并購無疑是拓展二三線市場(chǎng)更快、更好的方式。雖然上市連鎖和區(qū)域龍頭在這方面已有斬獲，但只占中小連鎖的一小部分，比例很小。并不是這些中小連鎖不愿接受大連鎖拋來的“橄欖枝”，而是因?yàn)楝F(xiàn)在還活得不錯(cuò)，待價(jià)而沽。既然不是著急的心態(tài)，那么開出的價(jià)碼肯定不低，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大連鎖的“上限”。

正是由于二三線市場(chǎng)的重要性和當(dāng)下“擴(kuò)軍”的緊迫性，才導(dǎo)致“加盟”的重新興起。不過，在愿意“加盟”的藥店中，中小連鎖依然是小部分。因此在當(dāng)下，誰能夠在二三線市場(chǎng)有更大的作為，取決于誰能把更多的中小連鎖納入旗下。

事實(shí)已證明全資收購收效不大，那么參股呢?雖然目前被參股的中小連鎖不多，可是已呈現(xiàn)出良好的勢(shì)頭。由于還活得不錯(cuò)，這部分中小連鎖經(jīng)營者不愿意失去對(duì)企業(yè)的掌控權(quán)，如何才能爭(zhēng)取到他們中的大多數(shù)，是曉之以理、大軍壓境還是進(jìn)行更多層面合作，這要根據(jù)實(shí)際情況，順勢(shì)而為。

責(zé)任編輯：田月華 m.mjwave.cn 2017-10-19 14:01:16

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