讓高管團(tuán)隊(duì)來解決競(jìng)爭(zhēng)問題

添加日期：2012年3月12日 閱讀：784

　　創(chuàng)新是以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的一種概念化過程。起源于拉丁語，它原意有三層含義，第*，更新；第二，創(chuàng)造新的東西；第三，改變。創(chuàng)新是人類特有的認(rèn)識(shí)能力和實(shí)踐能力，是人類主觀能動(dòng)性的高級(jí)表現(xiàn)形式，是推動(dòng)民族進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展的不竭動(dòng)力。一個(gè)民族要想走在時(shí)代前列，就一刻也不能沒有理論思維，一刻也不能停止理論創(chuàng)新。創(chuàng)新在經(jīng)濟(jì)，商業(yè)，技術(shù)，社會(huì)學(xué)以及建筑學(xué)這些領(lǐng)域的研究中有著舉足輕重的分量�？谡Z上，經(jīng)常用“創(chuàng)新”一詞表示改革的結(jié)果 .既然改革被視為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要推動(dòng)力，促進(jìn)創(chuàng)新的因素也被視為至關(guān)重要。
　　雖然大多數(shù)高管都承認(rèn)公司必須開拓新業(yè)務(wù)和新市場(chǎng)，但面對(duì)核心業(yè)務(wù)日益緊迫的要求，他們幾乎總是做出讓步，尤其是在局勢(shì)不好的時(shí)候。創(chuàng)新活動(dòng)要想獲得公司的資金支持，往往需要“打一場(chǎng)硬仗”.通常，支持創(chuàng)新的只有CEO,但即便如此，許多CEO也認(rèn)為需要權(quán)衡核心業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)各自的需求。到*后，他們往往努力勸說核心業(yè)務(wù)部門的**支持各自內(nèi)部的創(chuàng)新活動(dòng)。換句話說，CEO把有關(guān)創(chuàng)新業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)投資平衡問題的關(guān)鍵決策推給了各個(gè)部門，這樣做，不僅讓出了他們自己很大一部分權(quán)力，也形成了一批“封建領(lǐng)地”.
　　這種做法必然導(dǎo)致公司失敗。作者的研究表明，公司要想繁榮發(fā)展，高管團(tuán)隊(duì)就必須讓新舊業(yè)務(wù)之間保持競(jìng)爭(zhēng)，并在高層培養(yǎng)創(chuàng)造性的持續(xù)沖突。他們把這種領(lǐng)導(dǎo)方式稱為“兩手抓”.作者對(duì)12家大型公司的高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了深入研究，發(fā)現(xiàn)了三條領(lǐng)導(dǎo)原則。在這些原則的指導(dǎo)下，公司不僅能夠?qū)崿F(xiàn)核心業(yè)務(wù)的增長，還能培育出有望重塑行業(yè)的新產(chǎn)品。
　　原則1 確立公司的整體定位眾所周知，確立公司合適的定位非常重要。有了廣泛的定位，公司業(yè)務(wù)部門就可以采取相互沖突的策略：挖掘現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)探索新的產(chǎn)品和商業(yè)模式。正是通過這種方式，100多年來，波爾公司不斷地進(jìn)行自我變革。它從制作木桶到制造玻璃罐，再到制造金屬罐，*后是塑料瓶，就是因?yàn)樗麄冇羞h(yuǎn)大的目標(biāo)：成為“全球*佳容器公司”.
　　原則2 讓高管團(tuán)隊(duì)來解決競(jìng)爭(zhēng)問題在許多公司，創(chuàng)新部門隸屬于核心業(yè)務(wù)部門，高管團(tuán)隊(duì)并不知道部門內(nèi)部是如何分配資金和資源的。將矛盾沖突推給部屬，是一種常見的做法，這樣一來，高管團(tuán)隊(duì)就用不著自己做出艱難選擇，去考慮如何資助創(chuàng)新，同時(shí)又要維持核心業(yè)務(wù)。通常，高管團(tuán)隊(duì)中沒人負(fù)責(zé)創(chuàng)新，他們的時(shí)間主要用來解決運(yùn)營問題，只會(huì)偶爾想到公司的未來。創(chuàng)新與核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)問題交由較低層級(jí)來解決，結(jié)果往往是創(chuàng)新項(xiàng)目敗下陣來。
　　作者的研究顯示，有關(guān)公司當(dāng)前和未來的決策必須由高管層來做。他們找到了兩個(gè)同樣有效，但截然不同的方法，可以讓高管層來解決競(jìng)爭(zhēng)問題。一個(gè)是軸輻模式：CEO或總經(jīng)理坐鎮(zhèn)輪子的中心，周圍是各業(yè)務(wù)部門的**，他們每個(gè)人只和CEO商議溝通，彼此不聯(lián)系。另一個(gè)是環(huán)形模式：它將業(yè)務(wù)部門的**匯聚在CEO的核心圈內(nèi)，高管團(tuán)隊(duì)共同決定如何分配資源以及權(quán)衡當(dāng)前和未來的需求。
　　原則3 采取不一致的做法在許多公司，創(chuàng)新部門發(fā)現(xiàn)，公司用核心業(yè)務(wù)的績效標(biāo)準(zhǔn)來衡量它們。這對(duì)創(chuàng)新部門來說很不利，因?yàn)樗鼈儽仨毱疵�努力，才能趕上核心業(yè)務(wù)的績效。作者研究的成功高管團(tuán)隊(duì)沒有落入這樣的陷阱。他們用不同的標(biāo)準(zhǔn)來衡量核心部門和創(chuàng)新部門的績效，對(duì)核心部門要求利潤和紀(jì)律，對(duì)創(chuàng)新部門則鼓勵(lì)試驗(yàn)。他們能看到各項(xiàng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，并據(jù)此確定在成長周期的特定節(jié)點(diǎn)上對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)重要的事項(xiàng)。
　　如果**采取兩手抓的方法，就可以迫使高管團(tuán)隊(duì)放棄“領(lǐng)地”之爭(zhēng)，就公司的核心競(jìng)爭(zhēng)問題展開前瞻性的討論。他們能夠利用核心業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)之間相互沖突的目標(biāo)、需求及限制，這樣的能力可以讓他們?cè)僭燧x煌。

 


        責(zé)任編輯：張言    m.mjwave.cn    2012-3-12 10:05:49

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