**和員工的距離：若即若離

添加日期：2011年11月18日 閱讀：886

    所有的人(同樣也包括所有的員工),都是因為“喜愛”你才會用心地做你需要他做的事情。美國著名教育家DavidAspy曾經(jīng)寫過一本書《孩子們不向他們不喜歡的人學(xué)習(xí)》,書中指出,如果一個學(xué)生不喜歡一個老師,他就會對這個老師教的課產(chǎn)生抵觸情緒,甚至導(dǎo)致該門課成績急劇下滑。相信每個做過學(xué)生的人都有自己親身的或觀察到的經(jīng)歷。
    同樣地,作為管理者也是一樣,如果你和員工之間只有距離,那么你可能會贏得“尊敬”,但不會贏得“喜愛”。而我們所有的人都是感性的、感情的動物,因此,“喜愛”通常擁有更大的影響力。相信每個有過戀愛失敗經(jīng)歷的人對這一點都會體會至深。TA離你而去,不是因為你不夠優(yōu)秀,而是因為你不夠“可愛”,至少在TA看來是這樣。
    **和員工,保持多遠(yuǎn)的距離才合適?
    作為一個**,應(yīng)該與你的下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x,以正確引導(dǎo)雙邊關(guān)系的良性發(fā)展。這個距離分寸的把握,與**平衡能力密切相關(guān)。距離大了,就有可能成為高高在上的官僚主義;距離小了,就有可能成為哥們義氣的朋友文化。管理既是科學(xué),更是藝術(shù),由此更見一癍。沒有任何具體的規(guī)則流程可供我們遵照執(zhí)行;**我們可以確定的是,*大的責(zé)任者在于領(lǐng)導(dǎo)本身。在處理領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系中,領(lǐng)導(dǎo)是主動的,員工是被動的。領(lǐng)導(dǎo)疏遠(yuǎn)了員工,員工也必然疏遠(yuǎn)你;領(lǐng)導(dǎo)拉近了距離,員工也會拉近距離。所以,我們可以想見,問題肯定出在領(lǐng)導(dǎo)自己的身上。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很大程度上決定了一家公司的文化氛圍。
    因此,當(dāng)陳朗感覺到這樣的疏離感時,首先要做的事情是反省自己,是否在日常工作中已經(jīng)與員工拉開了莫大的距離?如果是,他應(yīng)該主動走進(jìn)員工,增加溝通。管理中出現(xiàn)的問題,很大層面上是出在溝通上。曾經(jīng)有一個管理學(xué)家說過,如果一個經(jīng)營者聽不到來自員工的聲音,那么這家公司的文化就很危險了。必要的有效的溝通能夠傳遞心聲,更讓**能夠懂得換位思考。如果**對于自己的上級也是下屬的話,不妨從自己作為下屬的角度考慮希望什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才能讓自己積極進(jìn)取。“已所不欲,勿施于人�！�
    **要想搞好工作,應(yīng)該與下屬保持較為親密的關(guān)系,這樣容易贏得下屬的尊重,下屬在工作時也愿意從領(lǐng)導(dǎo)的角度出發(fā),替領(lǐng)導(dǎo)考慮,并盡可能的把事情做好。那么怎么做?我自己的經(jīng)驗是:
    1.讓他們了解你。特別是了解真實的你、真性情的你。了解你的喜怒哀樂,你的開心和煩惱。真實*有征服力,也*能拉近人與人的距離。而且,人還有一個共同的特點:喜歡幫助別人。因此,如果你有生活中的問題向員工講述了,并能夠獲得員工的幫助。那就更有助于健康地拉近彼此的距離。
    2.多一點對員工的認(rèn)可,并把這種認(rèn)可傳遞給他們。不管是德魯克,還是弗雷德蒙德馬利克都發(fā)現(xiàn),優(yōu)秀的管理者都善于發(fā)現(xiàn)員工的長處,并及時把自己的發(fā)現(xiàn)和喜悅之情傳遞給員工。我們現(xiàn)在好多企業(yè)都實施了績效管理。但是,絕大多數(shù)企業(yè)都把主管和員工的見面時間當(dāng)成了批斗會或者審判會(即:只做考核),而忘記了,它也是難得的一次領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可員工的機(jī)會。
    3.多一些時間和員工在一起。哪怕不為別的,僅僅是為了彼此能夠更多一些了解。沒有人會喜歡一個自己根本不了解的人。這也是我在自己的公司和團(tuán)隊中不斷倡導(dǎo)并身體力行大家中午一起聚餐的主要原因。當(dāng)然,如果在相處的時候,領(lǐng)導(dǎo)能夠更加多傾聽一些員工的聲音,效果會好得多。
    當(dāng)然,管理領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的距離是一個既有科學(xué)又有藝術(shù)的問題,是一個基于科學(xué)但實踐于藝術(shù)的東西。它需要每個**不斷地去學(xué)習(xí)、去實踐,而且永無止境。從這個意義上來講,在成長為一名卓越**的過程中,我們永遠(yuǎn)都是:在路上。
        責(zé)任編輯：張言    m.mjwave.cn    2011-11-18 14:08:46

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