投資于人：永不改變的企業(yè)發(fā)展法則

添加日期：2011年11月17日 閱讀：628

    唯有源頭活水來
    隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,人員更迭,正常流動在所難免,而市場上大批的新鮮血液進入企業(yè)也是幾乎所有企業(yè)不得不面對的現(xiàn)實。
    首先是企業(yè)的正常人才流動所需:“流水不腐、戶樞不蠹”,一般而言,企業(yè)在發(fā)展過程中需要及時補充新鮮力量,一方面是人才的新陳代謝所需,另一方面也是企業(yè)作為未來戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源的儲備必需;有個數(shù)字認為,企業(yè)每年保持3%的流動率可以使企業(yè)的人力資源力量保持相當?shù)乃疁?不至于使企業(yè)進入僵化狀態(tài)。
    第二、保持企業(yè)的沖突管理水平:企業(yè)由于文化的積淀,天長日久會形成一種慣性思維,從好處來看,這是企業(yè)的一種文化基因氛圍,可以保持企業(yè)文化的穩(wěn)定性,但從不利的方面來看,文化的僵化如果和環(huán)境的變化不相適應的話,將成為企業(yè)沉淪的一個無形殺手。適度引入“不同意見者”是*佳的方式,而每年引入的“秀才兵”便可充當這部分角色,他們通過自己全新的視角和方式去看待企業(yè)的管理、生產(chǎn)運營、看待企業(yè)文化,提出自己不同以往的見解,使企業(yè)總是保持著一些不同的“聲音”,使企業(yè)不斷保持新鮮活力,這也是大部分企業(yè)所謂的“鰱魚效應”。
    第三、建立企業(yè)的人才梯隊:企業(yè)的人才體系需要不斷充人新鮮的血液,基業(yè)長青的企業(yè)總是有一套自己獨到的人才培養(yǎng)機制,使企業(yè)的新員工能夠*快*好的融入到企業(yè)中去是企業(yè)未來發(fā)展所不可或缺的關鍵成功要素。投資于人,注重秀才兵的培養(yǎng)
    秀才兵上崗前的重要一環(huán)自然是員工培訓。如何與企業(yè)的秀才兵進行溝通培訓,除了一般的企業(yè)新員工培訓的套路外,筆者根據(jù)自身的實際企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗,認為有幾點應該明確一下:
    第* 重視新員工的社會化培訓
    大部分新員工在進入企業(yè)之前,對于相應的企業(yè)禮儀規(guī)范,價值倡導、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標等等需要企業(yè)專門的人員進行系統(tǒng)化的培訓,同時配以齊全詳細的員工手冊,使員工能夠隨時獲得企業(yè)的信息查詢,并且能夠隨時得到企業(yè)倡導價值觀的強化。
    從新員工的調(diào)查反饋來看,大部分的企業(yè)培訓更多的成為一種形式過場,很多新員工并沒有從企業(yè)的培訓當中獲知太多信息,有時甚至會滋生對企業(yè)初次印象的不滿。因此如何給雙方留下美好的“第*印象”,新員工的職場培訓相當重要,這同時也是一種人才的篩選過程,日本企業(yè)都很重視新員工的入職培訓,會不惜重金通過大量包括野外宿營,拓展訓練、**演講等等一系列的系統(tǒng)化培訓活動,持續(xù)數(shù)月至半年,使企業(yè)的新員工能夠以*快的速度和*好的方式融入到企業(yè)文化中去。
    第二 培訓活動方式豐富多彩,切忌簡單的照本宣科
    本人曾經(jīng)受企業(yè)客戶方委托,為某大型電力集團分公司的新員工進行了一次企業(yè)文化宣講,為了避免枯燥無味的知識灌輸,我通過大量的企業(yè)案例和互動式話題來啟發(fā)新員工的活躍思維,*后通過一個模擬的新員工進入企業(yè)所面臨的困惑的企業(yè)文化案例討論使大家充分參與到了企業(yè)文化建設的思考中去,獲得了良好的效果。會后很多新員工都紛紛反映,同他們這段時間枯燥的知識宣講不同的是,他們更喜歡這種互動的培訓方式,由此獲得的知識和體驗都能受益不少,使自己能夠得到企業(yè)知識和實踐的體驗和積累。
    第三 端正思想,在新員工中樹立一個良好的“英雄人物”
    新員工的價值取向往往不是參照老員工,根據(jù)比較心理而言會更多地參照同類的人員,尤其是同批進入企業(yè)的新員工。所以及時提拔獎勵這批員工當中符合企業(yè)倡導價值觀的,符合企業(yè)人才培養(yǎng)機制的新員工,會更有效地激發(fā)新員工群體的工作積極性。本人在參與某企業(yè)的文化項目訪談時接觸一個新被提拔的年輕主管,其剛進入企業(yè)時受到一些負面的社會、企業(yè)信息影響,一度對自己在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展很迷茫,認為國有企業(yè)就是論資排輩,走關系,找后臺等等,而與其同住一個宿舍的幾個年輕同事也大多比較“憤青”。但當他在某次知識競賽中通過自己的努力獲得名次,并且得到企業(yè)表彰后,他慢慢意識到自己其實是可以通過努力獲得企業(yè)的認可并在未來可能實現(xiàn)自己的理想,而不良和消極的態(tài)度不利于自己的發(fā)展。因此便開始鉆研技術,努力表現(xiàn),而企業(yè)正好也面臨著干部培養(yǎng)的需求,他很快就得到上級領導的注意,沒多久通過人事評估和推薦后擔任了主管職責。而其同屋的幾個新同事也開始意識到抱怨和消極工作對自己的未來發(fā)展沒有任何幫助,在這個“榜樣”的帶動下,放棄了通宵玩電腦游戲,上班應付,不思進取的錯誤方式,開始積極的去充實提高自己,期望自己的職業(yè)也能獲得嶄新的開始。
    第四 開展一些課余活動,進行一些學習討論
    *近社會上流行一本名叫《杜拉拉升職記》的暢銷書,據(jù)說柳傳志也極力推薦企業(yè)新人閱讀,該書通過講述了一個年輕人進入企業(yè)所經(jīng)歷的各種職場磨練,*終成為一位出色的企業(yè)管理人才的故事,告訴大家一個職場新人如何適應企業(yè)游戲規(guī)則,建立自己的職業(yè)發(fā)展通道,達到自己成功的目標。雖然該書所描述的企業(yè)環(huán)境不一定適用于所有職場新人,但作為企業(yè)而言,尋找并引導年輕職場人閱讀一些好書,并且組織大家學習思考討論,可以有效地使企業(yè)新人更客觀、理性地思考問題,能減少某些負面的職場表現(xiàn)和思維。
    第五 通過建立合適的職級體系明晰企業(yè)員工的發(fā)展路線
    一般而言,企業(yè)可以通過構建明晰的職業(yè)生涯規(guī)劃,讓進入企業(yè)的秀才兵看到以后努力的方向,永遠讓職業(yè)發(fā)展目標來引領他們在企業(yè)發(fā)展的過程中不斷發(fā)展自己,在提升自己的同時促進企業(yè)的發(fā)展。理論界多用的體系管理模型通常會分為管理職級、技術職級、銷售職級以及其他相關的企業(yè)職等職級,構建適合企業(yè)自身的職業(yè)生涯管理體系。比如,技術比較強的秀才兵,可以定一個轉(zhuǎn)換點,讓其轉(zhuǎn)向管理職級,這樣可以為培養(yǎng)一專多能的人才奠定基礎。企業(yè)也可以通過崗位輪換使員工不僅僅熟悉企業(yè)的方方面面,更多地讓新員工明確自己的發(fā)展特點,明確自身的職業(yè)發(fā)展通道。
    以上幾點,只是筆者做人力咨詢多年的一些經(jīng)驗積累總結(jié),但要明確的一點是,管理沒有定式,新員工的培訓管理模式也沒有一個固定的思路,每個企業(yè)應根據(jù)自身的特點和需求,有效地引進培養(yǎng)適合本企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀員工。一般而言,建立一個企業(yè)素質(zhì)模型是一個不錯的方法,同時根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定相應的人力資源薪酬績效體系是保障企業(yè)優(yōu)秀新員工能長期為企業(yè)貢獻價值的必要手段,同時輔以職業(yè)生涯體系的設計和企業(yè)文化的心理契約融入,*終使企業(yè)能夠形成良好的人才吸引,培養(yǎng),并*大程度發(fā)揮其能力的和諧氛圍。
    新員工的價值取向往往不是參照老員工,根據(jù)比較心理而言會更多地參照同類的人員,尤其是同批進入企業(yè)的新員工。
        責任編輯：張言    m.mjwave.cn    2011-11-17 16:50:32

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