保健品招商之營銷策略（下）

添加日期：2021年2月5日 閱讀：1334

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二、優(yōu)勢化：戰(zhàn)略同盟作為市場競爭中的主體，企業(yè)之間既是針鋒相對的對手，同時也是并肩前行的戰(zhàn)友，我們必須客觀看待這一點。其實每個企業(yè)無論其規(guī)模大小、實力強弱、網(wǎng)絡(luò)是否齊全，其都會在某一方面有其獨到的方面。因為，企業(yè)本身能在當今如此激烈的市場環(huán)境中生存下來，肯定有其過人之處。關(guān)鍵點是：其是否是我們企業(yè)目前主要的競爭對手，對我們企業(yè)自身造成*為直接和生存壓力?若果是，那么我們就要不斷提升自己，來抗擊這種生存之爭。若果不是，我們何不結(jié)為戰(zhàn)略同盟，有效利用對方的優(yōu)勢來提升自己的市場競爭力呢?在目前的市場情況而言，真正企業(yè)競爭達到生死存亡的地步主要集中在幾家行業(yè)內(nèi)寡頭企業(yè)身上，對于占據(jù)市場主體90%以上的中小型企業(yè)來講，由區(qū)域空白、渠道空白、產(chǎn)品涵蓋不足、人員開發(fā)不到等等因素造成的市場短板，是完全可以通過與其他企業(yè)實施戰(zhàn)略同盟達到共贏的。不過鑒于這種模糊化的同盟隨時可能破裂變成直接競爭對手，實施同盟戰(zhàn)略化的優(yōu)勢共享可以主要從以下兩個方面著手：

1、優(yōu)勢品種共享目前各家企業(yè)都會有幾個有市場競爭力的品種。同時，鑒于優(yōu)勢品種爭奪的激烈程度不斷加深，而上游廠家又紛紛自建渠道直接參與市場，導(dǎo)致產(chǎn)品的爭奪也在不斷提溫。這就形成了一方面，每家企業(yè)手中都會有幾個優(yōu)勢品種經(jīng)營，而由于企業(yè)自身實力的因素?zé)o法實現(xiàn)全部范圍內(nèi)的產(chǎn)品覆蓋;另一方面，眾多企業(yè)又在因為沒有好的產(chǎn)品參與市場競爭而苦惱。在這種情況下，相關(guān)企業(yè)完全可以通過產(chǎn)品優(yōu)勢共享，有效利用客戶和患者對好產(chǎn)品的市場渴求來*大限度的分享產(chǎn)品市場開發(fā)帶來的相關(guān)收益。但是要注意幾個原則：所合作產(chǎn)品的為互補產(chǎn)品，本身不會對合作雙方產(chǎn)生產(chǎn)品市場沖突;所合作產(chǎn)品價格有較好的市場保護，可以通過聯(lián)合廠家簽訂相關(guān)協(xié)議約束用以制約，從而防止惡心傾銷的局面出現(xiàn);所合作產(chǎn)品的銷售渠道進行有效分割，以免破壞已經(jīng)形成的市場體系。



2、渠道資源共享除了產(chǎn)品方面的資源共享，企業(yè)(特別是中小企業(yè))的渠道也是可以實現(xiàn)資源共享的。目前的市場渠道狀況，每家企業(yè)都有其短期內(nèi)無法滲透進入的渠道和區(qū)域，而這些A企業(yè)視為空白的渠道和區(qū)域往往又是B企業(yè)的優(yōu)勢所在，對于分別掌握不同渠道資源的雙方來說，通過這些空白市場、空白渠道來交由合作同盟的優(yōu)勢企業(yè)開發(fā)，可以*大限度的挖掘市場潛能，提升企業(yè)的銷售和品牌影響，不失為一個共贏的局面。但是，同時也應(yīng)該防止市場和渠道串貨等因素造成的對原有市場秩序的沖擊。

三、差異化：定位明確在這三個月的市場調(diào)研過程中，一個現(xiàn)象引起了筆者濃厚的興趣：這幾家企業(yè)都不是什么很有名的企業(yè)、沒有知名的企業(yè)**和創(chuàng)新經(jīng)營模式，但是他們無一例外的都在各自定位明確的細分市場上面取得不錯的收益。特別在現(xiàn)在這個競爭激烈、企業(yè)利潤整體下滑的情形下，就更加顯得不同凡響。其中一家山西的企業(yè)，人員規(guī)模不足20人，可是年銷售額卻比一般規(guī)模上百人的企業(yè)還要高，達到將近1個億。其利潤情況就更加可觀，凈利潤大大超過目前行業(yè)百分之十幾的平均水平，達到50%左右。該企業(yè)所代理的產(chǎn)品幾乎全部為男科和女科用藥，以西藥針劑和片劑為主，針對這類男女分科的專科醫(yī)院通過自建隊伍開發(fā)和招商個人代理實現(xiàn)較好的產(chǎn)品銷售。

至于其他產(chǎn)品和渠道，完全由企業(yè)保健品代理商根據(jù)自身情況開發(fā)，企業(yè)本身不會投入過多精力涉足。這似乎給我們還在掙扎著上產(chǎn)品和全力開發(fā)各種渠道的中小企業(yè)一個啟示：專心做好某一細分市場的產(chǎn)品營銷，同樣可以贏取巨大利潤。事實上，行業(yè)內(nèi)一些大型企業(yè)一直都是通過深耕某一細分市場獲得較大收益的。這方面具有合資背景的企業(yè)(如揚森)等針對臨床和OTC渠道開發(fā)為典型代表。而國內(nèi)大型企業(yè)這兩年在第三終端的角力，也是這樣一種表現(xiàn)形式。但是對于廣大的中小型企業(yè)來講，尚不具備那樣的深挖市場配置資源的能力，所以可以從一定區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品導(dǎo)向入手，通過定位明確的產(chǎn)異化特色產(chǎn)品經(jīng)營之路，來提升自己在區(qū)域內(nèi)的話語權(quán)，從而獲得較好的經(jīng)營收益。

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