團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的“五把刀”（1）

添加日期：2010年6月25日 閱讀：600

　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)從來都是說起來容易做起來難，現(xiàn)實(shí)生活中的很多團(tuán)隊(duì)都是“雇傭軍”式的團(tuán)隊(duì)，完全從利益中來、到利益中去。按照馬斯洛的需求理論，利益畢竟是人的第*需求，一旦人的基本的利益需得到滿足就會(huì)進(jìn)入更高層次的需求，有了錢要權(quán)，有了權(quán)要地位，*后為了確保地位就必須向老板要要股份。當(dāng)這些要求得不到滿足后，就毫不猶豫地另攀高枝或者另立山頭。很多公司在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，自己的團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)非但沒有提高，相反在市場(chǎng)上培養(yǎng)了一大批的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為了行業(yè)的黃埔軍校。經(jīng)常聽到很多企業(yè)家感嘆，培養(yǎng)人才難，留住人才更難。 
　　企業(yè)是商業(yè)組織，利益既是企業(yè)*基本的出發(fā)點(diǎn)，也是*終的歸宿點(diǎn)。但是，企業(yè)也是由人組成的，企業(yè)內(nèi)部和外部的各種各樣關(guān)系始終也是擺在企業(yè)面前的大事。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和規(guī)模較小的時(shí)候，一切都在老板的掌控中，老板需要的僅僅是幾個(gè)幫手和幫工作下手，問題和矛盾不是很突出。而當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，因經(jīng)營規(guī)模和員工人數(shù)的不斷增加，達(dá)到老板的能力和精力極限的時(shí)候，各種各樣的問題就會(huì)隨之而來。因而老板就需要借助別人的力量來幫助他經(jīng)營企業(yè)、管理企業(yè)。此時(shí)，如果老板依然還是歸原來的思路，把經(jīng)營者和管理者當(dāng)成自己的雇工和下手，小打小鬧可以，但做大必然會(huì)亂，做強(qiáng)必定不能。在利益面前企業(yè)如何處理好投資者、經(jīng)營者、管理者以及員工的關(guān)系，尤其是如何培養(yǎng)出人才和留住人才，確實(shí)一直都是擺在企業(yè)和企業(yè)家面前的難題。 
　　面對(duì)這樣的難題，企業(yè)該怎么辦？素有中國指甲鉗大王之稱的廣東聚龍集團(tuán)的梁伯強(qiáng)早就提出了自己的思路和解決辦法。他首先在自己公司提出了“一個(gè)人的事業(yè)不叫事業(yè)，一個(gè)人的成功不是成功”的理念，并進(jìn)一步提出了利益的共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體的概念，在利益共同體的基礎(chǔ)上把企業(yè)培養(yǎng)成全體員工的事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體，與此同時(shí)自己的團(tuán)隊(duì)分成管理者團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營者團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)者團(tuán)隊(duì)，公司管理層和員工除了享受基本的工資待遇外，還能通過各自的團(tuán)隊(duì)享受到業(yè)績(jī)的考核和獎(jiǎng)勵(lì)，并且可以根據(jù)在公司的年限、業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)享受到一定的股權(quán)激勵(lì)。把企業(yè)當(dāng)作全體員工的利益、事業(yè)和命運(yùn)的共同體，確實(shí)是一個(gè)非常得的也是難能可貴的思路和做法。 
　　筆者在為聚龍集團(tuán)等眾多企業(yè)擔(dān)任管理律師顧問過程獲取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以及自己在律師行業(yè)中培養(yǎng)和打造團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐，深深認(rèn)識(shí)到，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程，要能培養(yǎng)出人才留得住人才，關(guān)鍵在機(jī)制，包括：利益機(jī)制、協(xié)作機(jī)制、成長(zhǎng)機(jī)制以及規(guī)則和文化機(jī)制，通稱為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的“五把刀”。 
　　一、利益機(jī)制 
　　有道是“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”。此話雖說有些**，但是能來企業(yè)的人無論投資者和員工，肯定都不是為學(xué)雷鋒而來的。利益的需求是企業(yè)的參與者的*基本的出發(fā)點(diǎn)，這是企業(yè)經(jīng)營和管理的不二法門。所以，“兵馬未動(dòng)，糧草先行”同樣是企業(yè)經(jīng)營管理中必須遵循的法則。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，基本的利益保障是團(tuán)隊(duì)存在的前提和基礎(chǔ)，先養(yǎng)兵、再用兵，也是企業(yè)無法回避的成本。 
　　實(shí)踐中*普遍、*原始，也是*通行的利益機(jī)制就是找一幫“打工者”為老板打長(zhǎng)工，企業(yè)的命運(yùn)只與老板有關(guān)而與員工無關(guān)，雙方按照勞動(dòng)合同和協(xié)議辦事，也就是所謂的雇傭軍團(tuán)隊(duì)，采用的是簡(jiǎn)單的利益機(jī)制。顯然這樣的團(tuán)隊(duì)問題多多，不能適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展地需要，否則就不會(huì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的需要和必要了。因而企業(yè)為了發(fā)展的需要，就必須要建立穩(wěn)定而長(zhǎng)久的團(tuán)隊(duì)，無論是經(jīng)營、管理還是生產(chǎn)，都必須要有穩(wěn)定的隊(duì)伍來支撐。為了能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的吸引力和凝聚力，從利益導(dǎo)向出發(fā)往往都設(shè)置基本薪酬、績(jī)效考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制，在此我們稱之為高級(jí)利益機(jī)制。 
　　利益機(jī)制的設(shè)定，各行各業(yè)都有自己約定俗成的模式和標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段也會(huì)有不同的要求，從技術(shù)層面上講方法更是層出不窮。但從團(tuán)隊(duì)建設(shè)的角度看，基本問題大致有二： 
　　1、要不要的問題 
　　企業(yè)應(yīng)該在什么時(shí)候開始擺脫雇傭軍的作業(yè)模式，開始真正的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。假如老板的能力和精力足夠掌控局面，并能有效的維護(hù)企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的正常進(jìn)行，顯然這樣的企業(yè)是不需要團(tuán)隊(duì)支撐，因而也就只需要簡(jiǎn)單的利益機(jī)制。相反，當(dāng)老板對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理力不從心的時(shí)候，顯然企業(yè)就需要團(tuán)隊(duì)來支持和支撐，同時(shí)也就需要引進(jìn)有經(jīng)營管理能力的人才來幫助組建團(tuán)隊(duì)，并對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的管理。同時(shí)，在發(fā)揮人才的價(jià)值和作用的時(shí)候，必須給人才以回報(bào)，因而必須在利益機(jī)制上加以改進(jìn)，改變?cè)�有的利益分配模式，從利益�?dú)享走向共享。 
　　在此，有一個(gè)老生常談的問題，就是老板是愿意自己的企業(yè)賺100萬，自己得80萬；還是愿意自己的企業(yè)賺1000萬元，自己得200萬元？答案不同，選擇不同，模式不同，結(jié)果自然也就不同。 
　　正如廣東聚龍集團(tuán)一樣，在企業(yè)新的發(fā)展階段，作為企業(yè)的創(chuàng)始人梁伯強(qiáng)不再把企業(yè)當(dāng)作自己的自由王國，而且是首先當(dāng)作了一個(gè)利益共同體。在此，就有一個(gè)先決條件，就是老板已經(jīng)完全擺脫了對(duì)金錢和財(cái)富的饑渴，轉(zhuǎn)而成為對(duì)事業(yè)的渴求，把金錢和財(cái)富當(dāng)作了兵馬的“糧草”，而不是把“糧草”當(dāng)作了**的追求。在此可以給出一個(gè)推論，一個(gè)沒有擺脫金錢饑渴的人，或者僅僅把賺錢當(dāng)作事業(yè)或**追求的人，這樣的人必然做不成真正的團(tuán)隊(duì)，也不需要真正的團(tuán)隊(duì)來和幫助。 
　　這就是做企業(yè)的怪異，作為一名企業(yè)家，金錢和利益當(dāng)然是不變的追求，但在追求利益的同時(shí)需要不斷放大自己的追求，從利益的追求上升到事業(yè)的追求，再升華到一種使命和責(zé)任，這就需要企業(yè)家不斷地的進(jìn)行自我革命�？傊�，金錢和財(cái)富是必要的追求，但不是**的追求。 
　　所以，企業(yè)要不要有真正的團(tuán)隊(duì)，利益機(jī)制要不要升級(jí)換代，不僅僅是模式和方法問題，根本的問題還是觀念問題。 
　　2、如何辦的問題 
　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的利益機(jī)制，首先是觀念問題，其次是思路問題，有了思路方法自然就不是問題。總的來說，理想的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)成員都能分享到企業(yè)發(fā)展帶來的好處，而從策略上又必然區(qū)別對(duì)待、循序漸進(jìn)。在所有的利益分配模式中，績(jī)效考核是利益機(jī)制的基礎(chǔ)，對(duì)經(jīng)營部門的業(yè)績(jī)、生產(chǎn)部門的績(jī)效以有行政或綜合部門的考核等，都要根據(jù)部門性質(zhì)或職能的不制定不同的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)別對(duì)待，而對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)更需要制定具體的標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)置相應(yīng)的條件。利益機(jī)制中，股權(quán)激勵(lì)是*高的形式，也是*后的形式。所以企業(yè)在設(shè)置股權(quán)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須設(shè)定特別的門檻，如：?jiǎn)T工在企業(yè)除了業(yè)績(jī)要求，同時(shí)還要求至少干滿五年方可以享受一定比例股份的分紅權(quán)，繼續(xù)服務(wù)五年后方可以享受股份的表決權(quán)，員工離職后如何處理等等。 
　　除此以外，還有許多的問題要面對(duì)，一般來說，在初創(chuàng)的十年內(nèi)，不鼓勵(lì)企業(yè)采用股權(quán)激勵(lì)的方式，因?yàn)榇穗A段企業(yè)高層的核心領(lǐng)團(tuán)隊(duì)往往還沒有*終形成，企業(yè)內(nèi)部還將面臨太多的變數(shù)，如果此時(shí)讓經(jīng)營管理層持股，會(huì)阻礙或影響公司核心管理層*終的形成。再如，企業(yè)如果將要進(jìn)入品牌運(yùn)作和資本經(jīng)營，原有的管理團(tuán)隊(duì)大都要退出管理層，因?yàn)榱?xí)慣于傳統(tǒng)的經(jīng)營管理的人，往往會(huì)因不適應(yīng)品牌運(yùn)作和資本經(jīng)營的高層次的要求，而成為新的運(yùn)營模式的累贅或障礙，甚至?xí)�成為破壞者�?nbsp;
　　筆者曾經(jīng)服務(wù)過或熟悉的幾家企業(yè)，現(xiàn)在都已經(jīng)上市或者進(jìn)入品牌運(yùn)作及準(zhǔn)備上市階段，但由于創(chuàng)業(yè)階段的一些元老級(jí)的人物，始終占據(jù)公司要位，但現(xiàn)有公司對(duì)經(jīng)營管理者的要求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他們能力的極限。這些人在公司就像八旗子弟和王爺一樣，因?yàn)樗麄兊拇嬖诤透�朽給公司帶來了無盡的麻煩，但由于尾大不掉，公司難以和他們切割。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制既要對(duì)激勵(lì)曾經(jīng)對(duì)公司有貢獻(xiàn)的人，同時(shí)更要激勵(lì)對(duì)公司未來發(fā)展有價(jià)值的人。諸如此類的問題說起來很容易，做起來往往很費(fèi)神，考驗(yàn)的都是企業(yè)家的境界和智慧。 
　　利益機(jī)制不管如何地變，都必須清晰明了，既能預(yù)期又能核算，這是*基本的要求。但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有機(jī)會(huì)再作專門探討。 

        責(zé)任編輯：小徐     m.mjwave.cn    2010-6-25 10:16:34

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