企業(yè)管理團(tuán)隊人才的方法

添加日期：2012年5月9日 閱讀：807

　　事實上，人才管理概念的使用存在著多個語境，而不同語境下的意義則差別巨大。
　　1、人才學(xué)語境下的人才管理。人才學(xué)是在特定時代背景下產(chǎn)生的特定學(xué)科，具有其特定的意義，但也不必過度強(qiáng)調(diào)，但也更不必從局限性角度對其苛求。在人才學(xué)語境下，人才管理是與人力資源管理并列的概念，或者根本上就是人才學(xué)借用了人力資源管理的概念。雖然人才學(xué)中發(fā)展出了一些特點的研究命題，諸如人才理念、人才成長規(guī)律以及宏觀人才管理等，但從微觀角度來看基本上沒有超出人力資源管理的范疇，從宏觀角度則沒有超出勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)的范疇。
　　2、政府宏觀人力資源管理語境下的人才管理。改革開放以來，對人才的強(qiáng)調(diào)成為各級政府、特別是人事部門的一項重要工作。受到前述人才學(xué)的影響，政府往往將某一類別的人力資源的宏觀管理稱作某某人才工作，諸如科技人才管理、高層次人才管理等等。其特定指向是政府部門的宏觀人力資源管理職能。
　　3、信息化語境下的人才管理。人力資源管理信息化是企業(yè)信息化的重要領(lǐng)域，各信息化廠商競爭激烈。有信息化廠商早就提出人才管理信息系統(tǒng)概念，但實際上其產(chǎn)品仍然停留在業(yè)務(wù)職能的信息化實現(xiàn)層面。在某種程度上，信息化廠商的人才管理概念更主要的是一個營銷概念。
　　4、企業(yè)人力資源管理語境下的人才管理。這才是目前人才管理的討論的正式命題，這一概念強(qiáng)調(diào)人才管理是與人力資源管理相區(qū)別的下一發(fā)展階段。但到目前為止，并沒有提出一個統(tǒng)一的概念，尤其是很多概念并沒有超出人力資源管理的范疇。例如，人才管理是“對人才進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督，以達(dá)到‘人盡其才，事竟其成’的一種管理活動”;是“人才培養(yǎng)、選拔、使用、獎懲、流動和考核的總稱”;等等。
　　員工資質(zhì)各不相同，有些人的能力就是比別人強(qiáng)，相信誰都不會對此有異議。大家有分歧的是該不該給高潛力人才特殊待遇。反對者認(rèn)為，人各有特點和優(yōu)勢，因此大家應(yīng)享有平等的發(fā)展機(jī)會，在少數(shù)人身上投入過多精力和資源或會導(dǎo)致公司忽視大多數(shù)人的潛在貢獻(xiàn)。但無論如何，絕大多數(shù)公司還是會有意識地甄選高潛力人才。特別是在資源有限的情況下，企業(yè)的確會在它們認(rèn)為有能力引領(lǐng)公司邁向未來的人才身上投入更多關(guān)注與精力。
　　美國創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心（CCL）的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養(yǎng)高潛質(zhì)人才成為下一代**時所得到的*大教訓(xùn)之一。對于很多在中國的企業(yè)來說，確保高潛質(zhì)人才在準(zhǔn)備好擔(dān)任重要管理職位之前有足夠的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，仍然是個很大的挑戰(zhàn)。在中國這樣的商業(yè)環(huán)境中，出色的員工通常12~18個月就有一次晉升機(jī)會。企業(yè)意識到，很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒有獲得足夠的經(jīng)驗和教訓(xùn)--而這些經(jīng)驗和教訓(xùn)對于培養(yǎng)一個**戰(zhàn)略思維和管理復(fù)雜變革方面的能力至關(guān)重要。
　　大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔(dān)當(dāng)重要職位的人才，這些有潛質(zhì)提升兩個或以上級別的員工被認(rèn)定為“高潛質(zhì)”.公司也會投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才�？墒牵�根據(jù)商業(yè)研究公司Conference Board的數(shù)據(jù)，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。
　　多數(shù)用來評估潛質(zhì)的指標(biāo)都不夠準(zhǔn)確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。
　　在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)不景氣、資源有限的情況下，企業(yè)無疑會在它們認(rèn)為有能力引領(lǐng)公司的人才身上投注更多的精力，所以，這項工作的重要性在當(dāng)下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰(zhàn)是，高潛力人才的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該如何衡量？每家企業(yè)對高潛力人才的定義不同，但這個群體普遍具有四大特征：
　　首先是戰(zhàn)略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點，并與同事友好協(xié)作。第二大特征是好奇心。在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，他們能較快地?fù)肀�新想法和新思路，愿意投入精力和激情學(xué)習(xí)新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較開放。
　　第三個特征是同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或**的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質(zhì)中*難培養(yǎng)，也是*重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點。具備這種素質(zhì)的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。*后一個特征則是成熟度，過去經(jīng)歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時便越能從容地發(fā)揮。
　　第四個是情商�！扒樯獭币辉~的概念提出者丹尼爾·戈爾曼在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《是什么造就了**》，就研究了專業(yè)技能、智商和情商對一個人出色業(yè)績的貢獻(xiàn)率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻(xiàn)至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的**中，佼佼者和平庸者的業(yè)績差異90%源于情商因素。
　　按照情商的五項標(biāo)準(zhǔn)，“高潛力人才”往往有自知之明，對人對己都比較誠實，并抱有務(wù)實不苛求的態(tài)度。他們善于控制自己情緒，常常會自我反省，深思熟慮，不斷成長。他們追求成就感，對工作充滿激情，樂于學(xué)習(xí)并富有上進(jìn)心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養(yǎng)人才，凝聚團(tuán)隊。他們善于社交，能幫助人們管理團(tuán)隊，調(diào)動人脈資源。
　　譚小芳老師認(rèn)為，盡管這些特征看起來平淡無奇，但根據(jù)筆者的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理團(tuán)隊在培養(yǎng)下一代接班人時都會陷入一些誤區(qū)。一個明顯的例子是，那些管理者眼中的高潛力人才在組織內(nèi)部變動崗位后，近40%都無法勝任。其中，管理者*常見的一個錯誤就是將員工當(dāng)下的高績效等同于日后的高潛力，為了避免培養(yǎng)、管理潛力人才的一些誤區(qū)，我們先來看一下跨國企業(yè)的幾個潛力人才管理的案例：
　　一、微軟1、尋找“聰明”人，不限于計算機(jī)專業(yè)“微軟一直在尋找自己需要的聰明人，而聰明人的含義又很特別�！蔽④浻凶约旱囊惶邹k法考查人的“聰明”程度。比如，微軟的招聘人員會給你“3388”四個數(shù)字：看你能不能在*短時間內(nèi)通過加減乘除得出24.還有一些問題，更是“刁鉆古怪”,比如考官會問你“美國有多少加油站”等。而這些問題當(dāng)然不是考你的記憶力和常識，事實上也沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案，關(guān)鍵是考查你分析問題的能力，如何找到一個切入點。
　　2、青睞“失意者”和具有冒險精神的人“微軟之王”比爾·蓋茨認(rèn)為：當(dāng)一個人為生計發(fā)愁時，他就會發(fā)揮自己的潛能，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。
　　因此，蓋茨一旦發(fā)現(xiàn)本行業(yè)中比較出色、但又因所在公司經(jīng)營敗落而失業(yè)的人才，就會在適宜的時候聘他來微軟工作。微軟還青睞具有冒險精神的人。要想成為微軟的一員絕非易事，你要對軟件有濃厚的興趣，還要有豐富的想像力和敢于冒險的精神，微軟寧愿冒失敗的危險選用曾經(jīng)失敗過的人，也不愿意錄用一個處處謹(jǐn)慎卻毫無建樹的人。
　　二、聯(lián)想選人標(biāo)準(zhǔn)是有上進(jìn)心、悟性強(qiáng)。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志選人有兩條標(biāo)準(zhǔn)：第*是看有沒有上進(jìn)心�！澳贻p人能不能被培養(yǎng)，上進(jìn)心強(qiáng)不強(qiáng)非常重要。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強(qiáng)，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。”
　　第二是看悟性強(qiáng)不強(qiáng)�！笆裁茨芊恋K悟性的發(fā)展呢？是自己對自己的評價過高。悟性無非是善于總結(jié)的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗，不能領(lǐng)悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達(dá)不到智慧的程度。有的人個性很強(qiáng)，強(qiáng)到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養(yǎng)前途�！�
　　三、德國SAPSAP看重于一個人的素質(zhì)潛力，因為在SAP看來，技術(shù)和知識都是可以經(jīng)過實踐來獲得的，而人員的素質(zhì)、品德是與生俱來的，與學(xué)歷的高低并沒有必然的聯(lián)系。影響一個人的工作表現(xiàn)的并不僅僅是學(xué)歷和技術(shù)，工作的態(tài)度和敬業(yè)精神以及對企業(yè)的忠誠等，對員工個人的工作表現(xiàn)，對整個企業(yè)的影響，往往更重要。所以，SAP在招聘員工時并不在乎對方現(xiàn)有的學(xué)位和文憑，而更在乎他還能吸收多少新知識，還能提高多少，只要有這個空間，進(jìn)入SAP之后，經(jīng)過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)以及具體企業(yè)文化的熏陶，成長就有可能。
　　員工是公司*重要的資產(chǎn)，而“高潛力人才”更是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而，許多公司對“高潛力人才”的培養(yǎng)往往毫無章法，他們要么是對“高潛力人才”的衡量標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養(yǎng)計劃讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營。結(jié)果是那些“高潛力人才”要么離開，要么被廢掉。公司如何去管理這些“高潛力人才”呢？
　　我們先來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿信心，讓他擔(dān)任開發(fā)團(tuán)隊主管，負(fù)責(zé)開發(fā)一款瞄準(zhǔn)全新消費群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領(lǐng)命，但沒有認(rèn)識到單憑技術(shù)能力不足以完成這個任務(wù)。在幾次出現(xiàn)未能按時完工的情況后，管理層給他安排了一個聊保顏面的高級“**”職位，并委派另一位技術(shù)出色且擁有項目管理經(jīng)驗的人接替盧克。此時的盧克已不再被視為高潛力人才，他作為技術(shù)**的職業(yè)生涯依然可圈可點，但不是在企業(yè)**的崗位上繼續(xù)發(fā)展。通過案例，譚小芳老師總結(jié)了以下幾點，以供各位業(yè)界同仁參考--首先，人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。潛力取決于環(huán)境，因此，高潛力人才管理計劃應(yīng)與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現(xiàn)發(fā)展，那么它的重點應(yīng)該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應(yīng)各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本**企業(yè)，那么它就應(yīng)該瞄準(zhǔn)那些高度自律，并以結(jié)果為導(dǎo)向的人。
　　其次，認(rèn)真選拔后備人才。
　　對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結(jié)合的方式，除了內(nèi)部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布“高潛力人才”的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為高潛力人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。
　　*后，對高潛力人才的培養(yǎng)除了正式的培訓(xùn)課程，還應(yīng)該包括自主學(xué)習(xí)和其他培訓(xùn)形式，其中*有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規(guī)模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調(diào)動、跨領(lǐng)域調(diào)動、新創(chuàng)項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業(yè)和環(huán)境，都有助于管理者成長。
　　很多公司認(rèn)為，入選“高潛力人才”庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有*佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養(yǎng)計劃的好處，還會斟酌“高潛力人才”的薪酬。當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)激勵不應(yīng)該過多，而且必須符合為公司打造長久優(yōu)勢這一目標(biāo)。因為金錢等外部激勵手段要想發(fā)揮作用，就必須和渴望獲得成就與認(rèn)可等內(nèi)部激勵因素相結(jié)合。
        責(zé)任編輯：張言    m.mjwave.cn    2012-5-9 14:29:51

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